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Interview Alois Flatz:
Glaubwürdigkeit - ein Regulativ an der Börse

FRAGE: An den Börsen sieht es schon seit geraumer Zeit nicht gut aus. Wie kommt denn der Dow Jones Sustainability Index damit zurecht?

FLATZ: Ganz gut. Die Börsen haben ihren Höhepunkt im Frühjahr 2000 erreicht, und seitdem geht’s eigentlich abwärts. Der Index musste sich praktisch seit Bestehen in diesem sehr schwierigen Marktumfeld behaupten, denn er ist nur ein halbes Jahr vor dem Börsenknick lanciert worden. Zwei Aspekte sind entscheidend für die Beurteilung des Index: Erstens, die Performance (Leistung, Entwicklung) und zweitens die Akzeptanz in diesem schwierigen Marktumfeld. Zur Performance: Das Börsenjahr 2001 war bereits sehr schwer, trotzdem hat der DJSI World den Morgan Stanley Capital International Index (MSCI), also den weltweit größten Benchmark (Wertmaßstab), um 1.36% outperformed (geschlagen). In diesem Jahr 2002 liegt der Index bis Ende Oktober um 0.9% hinter dem MSCI. Wir können also den Schluss ziehen, dass der DJSI also mit der Performance des MSCI mindestens mithalten kann. Eine vergleichbare Performance ist in diesem sehr schwierigen Umfeld ein sehr gutes Ergebnis, was uns auch allgemein attestiert wird. Denn in schwierigen Börsenzeiten kann die Diversifikation (hier: Verteilung auf unterschiedliche Branchen) nie groß genug sein kann. Doch der DJSI hat nur 300 Titel im Vergleich zum MSCI mit insgesamt etwa 1 700 Titeln.

FRAGE: Aber insgesamt keine schöne Situation. Wir reden nicht über Gewinne, sondern darüber, die Verluste möglichst gering zu halten.

 

FLATZ: Das ist richtig. Aber ein Index ist ist nie ein absolutes Maß. Die Aufgabe eines Index ist, die Performance eines genau definierten Universums abzubilden. Zur Beurteilung eines Index ist auch ein Vergleich des Risikos notwendig, meist dargestellt in der Volatilität (hier: Schwankungsbreite der Aktienkurse). Um Gleiches mit Gleichem vergleichen zu können, ist es wichtig, dass die Risikomaßzahlen ähnlich sind. Auf dieser Basis kann dann die Performance verglichen werden. Unser Ziel war es, einen Index mit einem vergleichbaren Risiko bereitzustellen. Durch das Investment in den DJSI soll das Risiko für einen Investor nicht zunehmen. Und wie oben dargestellt, schafft es der Sustainability Index, mit vergleichbarer Performance eine Outperformance zu erzielen. Auf diese Weise lässt sich mathematisch-statistisch viel besser beweisen, dass sich Sustainability auszahlt.

FRAGE: Was sagen denn Ihre Kunden dazu? Werden die bereits nervös?

FLATZ: Da muss zwischen institutionellen Kunden – also Pensionskassen oder Versicherungen – und Privatinvestoren unterschieden werden. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die Nervosität mit der Professionalität eines Investors abnimmt. Privatkunden allerdings betrachten Investitionen immer absolut. Professionelle Kunden wissen um das Risiko und diversifizieren, sie investieren nicht nur in Aktien. Privatinvestoren kaufen zur Zeit kaum Finanzprodukte und investieren nicht in Aktien, ob sustainable oder nicht.

FRAGE: Der Zeitpunkt, zu dem Sie den Sustainability-Index aufgelegt haben, war nicht sehr günstig – im Nachhinein betrachtet.

FLATZ: Das kann man leider vorher nicht wissen. Den Index haben wir auch nicht mit dem Ziel aufgelegt, eine absolute Performance darzustellen. Das Ziel war es, einen Benchmark für professionelle Investoren zu liefern. Dieser Benchmark soll jene Unternehmen abbilden, die in Bezug auf Corporate Sustainability führend sind.

Trotz des sehr schlechten Marktumfeldes haben mehr als 40 Finanzinstitutionen oder Großinvestoren sich entschieden, diesen Index als Benchmark oder als Grundlage für finanzielle Produkte zu verwenden. Das ist ein sehr gutes Ergebnis mit welchem wir die Erwartungen von Dow Jones übertreffen.

Steigende Risiken - ökonomisch, ökologisch, kulturell

FRAGE: Was verstehen Sie unter Corporate Sustainability?

FLATZ: Ziel dieses Businesskonzeptes ist es, die langfristige Entwicklung Unternehmen sicherzustellen. Dies ist sehr ähnlich wie die Langfristigkeit von Natursystemen sicherzustellen. Um dies zu erreichen, ist es wichtig, dass ein Unternehmen auch intensive Beziehungen zu seinem Umfeld aufbaut. Dies heißt auch, dass ein Unternehmen sich auf die stark verändernden Rahmenbedingungen einstellen und diese proaktiv, also strategisch, vorweg nehmen muss, mit dem Ziel, langfristig den Shareholder Value (Aktienwert des Unternehmens) zu sichern und zu steigern.

FRAGE: Konkret?

FLATZ: Veränderungen im Umfeld werden in einem immer stärkeren Ausmaß durch die Destabilisierung sozialer, ökologischer und ökonomischer Systeme hervorgerufen. Diese Destabilisierung hat verschiedene Gründe...

FRAGE: Eine längerfristige weltwirtschaftliche Krise ist ja gar nicht so unwahrscheinlich. Wie stellen Sie sich darauf ein?

FLATZ: SAM hat die Geschäftsstrategie entsprechend geändert. Bisher haben wir relativ viele Fonds für den Endkunden entwickelt. In Zukunft wollen wir uns auf große Investoren fokussieren, z.B. große Pensionskassen von institutionellen Investoren, die ein Commitment mit Sustainability (d.h. einen strengen Bezug zur Nachhaltigkeit) haben. Und davon gibt es immer mehr. Beispielsweise die schwedischen Pensionskassen, die aus der staatlichen Kasse herausgelöst und privatisiert wurden. Die haben den Auftrag, soziale und ökologische Kriterien mit zu berücksichtigen. Natürlich ohne auf Performance zu verzichten. Ähnliches gilt für den norwegischen Ölfond. Ebenso gibt es öffentlich-rechtliche Pensionskassen, die sich ihrer Verantwortung bewusst sind, vor allem in der Schweiz. Für diese Investoren wollen wir maßgeschneiderte Lösungen entwickeln. Auch in dem Sinne, dass wir aufzeigen, welche Risiken auftauchen, wenn man Sustainability außer Acht lässt. Es geht darum, neue und zusätzlich Risiken zu identifizieren und sie besser zu managen. Beispiele: Klima-, Human-Capital-Entwicklung.

FRAGE: Was passiert in der Krise mit dem Sustainable Business? Eine Krise könnte neues Denken in Gang setzen, sie könnte aber auch zu konservativem, zurückhaltendem Handeln führen.

FLATZ: In solch einem Umfeld werden Investitionen generell zurück geschraubt. Vor allem Investitionen in neue, effizientere Technologien. Dies obwohl die Zinsen niedrig sind, aber das Umfeld ist schwierig und mit hohen Risiken behaftet.

FRAGE: Das ist der Negativ-Trend.

FLATZ: Anders sieht es aus im Bereich von Soft-Faktoren. Ich habe das Gefühl, dass immer mehr Unternehmen sich bewusst sind, dass Corporate Governance (Unternehmensführung), oder der Umgang mit Mitarbeitern, in Zukunft wichtiger werden. Nach den Skandalen von Enron und WorldCom und vielen anderen überlegen die Unternehmen, wie sie sich hier verbessern können. Viele wissen aber nicht, wie sie unternehmerische Nachhaltigkeit mit kulturelle Veränderungen umsetzen sollen, weil sie die Konzepte oft nicht kennen.

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Neue Softfaktoren für Unternehmen

FRAGE: Es geht um Glaubwürdigkeit.

FLATZ: Genau. Glaubwürdigkeit entwickelt sich zu einem neuen Regulativ in den Märkten, ähnlich wie der Preis für Güter. Daran müssen die Unternehmen arbeiten.

FRAGE: Aber von den Soft-Faktoren alleine wird die Welt nicht stabiler.

FLATZ: Von Softfaktoren alleine nicht, dies ist richtig. Doch steht hinter den Softfaktoren eine Geisteshaltung, die auch vor der Umweltperformance nicht halt macht. Ein Beispiel: die Unternehmen, noch konkerter, die Manager stehen unter immensem Druck, an der Corporate Governance zu arbeiten. Ein Machtspiel zwischen Top-Management, Aufsichtsorganen, den Aktionären und den Auditoren. Weil sich gezeigt hat, dass in der Phase der Gier der letzten Jahre, wo jeder ein bisschen mitbekommen hat, jeder Akteur einfach nur auf sich geschaut hat.

FRAGE: Die Gier hatte alle erfasst. Und jetzt, nach dem Goldrausch, wird man wieder konservativer, schaut auf das Handwerkszeug...

FLATZ: ...mehr auf traditionelle Werte.

FRAGE: Aber was hat das mit Sustainability zu tun? Ist das nicht eher ein Wirtschaftsverständnis, wie es unsere Großväter hatten: Geradlinigkeit...

FLATZ: ...Ehrlichkeit, Vertrauen. Das kann man auch in diesem Rahmen interpretieren. Aber wenn ich auf die Corporate Sustainability komme, dann geht es um den langfristigen Erfolg und das langfristige Entwicklungspotential eines Unternehmens, dann es hat sich gezeigt, dass diese Werte, an die unsere Großväter geglaubt haben, langfristig einfach wichtig sind. Transparenz, Offenheit, Einbezug von Interessengruppen.

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Sustainability Trends

FRAGE: Welche Trends sehen Sie zur Zeit?

FLATZ: Ich sehe zwei Technologietrends: aktiv gesunde Lebensführung und Abwehr von Gesundheitsbeeinträchtigungen. Dabei geht es um richtige Ernährung und vor allem um gutes Wasser. Ich kann es mir erlauben, saubere Energietechniken einige Jahre später einzusetzen, ich kann Internet-Technologien später einführen, aber die Wassertechnik ist einfach grundlegend für die Gesundheit des Menschen. Gleiches gilt für den Lebensmittelbereich. Das heißt nicht teurere Lebensmittel, weil die Haushaltseinkommen eher schrumpfen. Aber: Schaden dürfen sie natürlich nicht, sonst wird es wieder ein Medienthema. Derzeit also sehr defensive Trends.

FRAGE: Der Sustainability-Index ist nun zum vierten Mal überarbeitet worden. Das Ranking (Rangfolge) der Unternehmen hat sich verändert. Welche Tendenzen lesen Sie daraus, konkret?

FLATZ: Europäische Unternehmen sind nach wie vor führend, darauf folgen asiatische und amerikanische. Es gibt in Amerika einige, wenige Firmen, wie Dupont oder Dow Chemical, beide in der Chemiebranche. Allerdings, das Gros in Amerika liegt weit zurück.

FRAGE: Woran liegt das?

FLATZ: An der Kultur. Amerikaner wollen so viele Kosten wie möglich externalisieren. Der Stakeholder-Approach (Unternehmenskultur, die unterschgiedlichsten Interessengruppen gerecht zu werden versucht), der ja sehr eng verzahnt ist mit Sustainability, der entspricht nicht der amerikanischen Seele.

In Europa konnten wir sehen, dass vor allem deutsche Firmen zurück gefallen sind. Ausnahme ist sicher die Automobilindustrie, vor allem Volkswagen und BMW. Britische und französische Firmen konnten sich gut halten, sogar weiter ausbauen. In Frankreich sehen wir starke Bewegungen zu mehr Sustainability. Ausschlaggebend hierfür ist die Veröffentlichungspflicht über die Sustainability Performance.

FRAGE: Sie haben mal ein hübsches Bild geprägt: das Unternehmen wie der Goldfisch im Wasser. Drum herum stehen die Journalisten, die Analysten (beurteilt Erfolgsaussichten des Unternehmens), mit einem Wort: die Öffentlichkeit. Transparenz total. Ein Beispiel dazu?


FLATZ: Es ist noch gar nicht so lange her, als Greenpeace die Bohrinsel Brent Spar besetzt hat. Shell hatte gedacht: Das stehen wir durch, die werden sicher bald wieder abziehen. Greenpeace aber hat die Medientransparenz genutzt, hat die neuen Medien ins Spiel gebracht und die Konsumenten, vor allem in Deutschland, dazu gebracht, in den Boykott zu treten.


FRAGE: Ironischerweise war Shell ökologisch auf der richtigen Seite. Es wäre tatsächlich sinnvoller gewesen, die Plattform zu versenken, als sie Tausende von Meilen durchs Meer zu schleppen und zu demontieren.

FLATZ: Das hat Shell damals aber nicht richtig kommuniziert. Und in einer transparenten Welt geht es weniger um Facts, sondern um Wahrnehmung. Greenpeace hat es geschafft, die Glaubwürdigkeit von Shell zu durchlöchern. Ob sie das heute noch mal schaffen würden, steht aber in Zweifel, eben weil sich die Aktion im Nachhinein als unsinnig erwiesen hat.

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Glaubwürdigkeit als neues Regulativ am Markt

FRAGE: Transparenz und Glaubwürdigkeit – das Geschäftsumfeld hat sich stark verändern. Ist das Wesentliche schon geschehen? Oder kommt da noch was?

FLATZ: Ich glaube, dieses Regulativ der Glaubwürdigkeit wird noch stärker werden. Nach neuesten Umfragen hat in Deutschland die Beamtenschaft eine höhere Glaubwürdigkeit als die Unternehmen. Gerade die Reputation ist aber wichtig, um z.B. die talentiertesten Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Natürlich gibt es auch die Tendenz, Glaubwürdigkeit über PR aufzubauen...

FRAGE: ...als Fassade.

FLATZ: Aber dem wird längerfristig kein Erfolg beschert sein. Ich war beim Erd-Gipfel in Johannesburg. Da hat BMW mit großem Aufwand das Wasserstoffauto präsentiert. Die internationale Presse hat dies sehr positiv aufgenommen. Die Manager von BMW waren zufrieden. Ein paar Tage später schlug die Stimmung um. Es gab nämlich eine Gruppe, der BMW ihre Wasserstoffsstrategie nicht erläutert hat: die NGOs. Die haben sich dann im Internet kritisch geäußert. Die Suchmaschinen der Journalisten haben das nach oben gespült. Und je länger der Prozess dauerte, um so kritischer wurde die Berichterstattung über BMW. Das Unternehmen hat es einfach nicht verstanden, mit den NGOs genau so zu kommunizieren wie mit den Analysten. Darunter kann längerfristig das Image leiden.

FRAGE: Da hat BMW vielleicht einen handwerklichen Fehler in der Kommunikation gemacht. Grundsätzlicher formuliert: Glaubwürdigkeit kann man letztlich nur vermitteln, wenn Glaubwürdigkeit dahinter steht. Und nicht als Show.

FLATZ: Und da müssen die Unternehmen in Zukunft aufpassen, dass sie die richtigen Opinionleader (Meinungsführer) ansprechen, die die Glaubwürdigkeit entscheidend beeinflussen. Vor 100 Jahren waren es vielleicht die Kirche oder der Lehrer im Dorf. Dann kam die Presse hinzu. Die neue Generation entstammt der Civil Society (Zivilgesellschaft). Das hat Shell schmerzlich gelernt. Andererseits sind sie dadurch nun Exxon um Jahre voraus.

FRAGE: Wie stark ist das Bedürfnis nach Glaubwürdigkeit? Vielleicht gibt es ja auch das Bedürfnis nach Zerstreuung oder Verführt-Werden.

FLATZ: In der Enttäuschung und in schwierigen Zeiten will man nicht die ganze Wahrheit sehen. So, wie nach dem Krieg das Kino kam, Autorennen und Unterhaltungsindustrie. So gibt es auch heute wieder das Bedürfnis nach Zerstreuung. Ich sehe darin so etwas wie Adam Smith’ Invisible Hand, ein Regulativ (Smith, 1783-1790, war ein Vertreter der Liberalisten, d.h. seiner Meinung nach tendiert ein freier Markt wie von unsichtbarer Hand gelenkt, zu größter Effizienz) , ein Spiel verschiedener Kräfte. Auf dem Gütermarkt ist das Regulativ der Preis, und auf dem Markt um Image ist es die Glaubwürdigkeit selber. Die in einem Kampf der Meinungen ausgetragen wird.

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Globale Rahmenbedingungen

FRAGE: Kann man zu einem Faktor 10 innerhalb der bestehenden Rahmenbedingungen kommen? Oder muss sich das System verändern?

FLATZ: Die Systeme müssen sich radikal verändern. Das ist klar. Es gibt natürlich Branchen, die sind nicht sustainable: die Tabakindustrie, die Chemieindustrie, die Mobilitätsindustrie. Da müssen ganz andere Businessmodelle kommen.

FRAGE: Wie findet man zu anderen Rahmenbedingungen?

FLATZ: Johannesburg hat gezeigt, dass die Regierungen nicht in der Lage sind, sich auf andere Rahmenbedingungen zu verständigen. Aus meiner Sicht müssen die globalen Unternehmensführer sich etwas überlegen. Noch einmal: Die Rahmenbedingungen für die Wirtschaft werden in zunehmendem Maße destabilisiert. Ich erinnere an die Spannungen zwischen den islamischen Ländern und der westlichen Welt, an den 11. September, den Afghanistankrieg, den Konflikt mit dem Irak. Die Kluft zwischen Arm und Reich wird immer größer. Die Migrationswellen schwellen an; einerseits brauchen wir Einwanderung, möglicherweise brauchen wir sie, um unsere Pensionen zu zahlen, andererseits verträgt eine Gesellschaft nur einen bestimmten Migrationsdruck. Dann haben wir Veränderungen im ökologischen Bereich. Ich will nur mal die Überflutungen in Deutschland und Österreich nennen.

FRAGE: Und was tut die Politik?

FLATZ: Die amerikanische Notenbank versucht jetzt über Ausgabenprogramme die Wirtschaft wieder anzukurbeln, ganz klassisch über Rüstung. Und gleichzeitig über die Fiskalpolitik, also die Zinsen stark zu senken. Nur, das wirkt nicht. Und zwar deswegen, weil sich die Systeme immer stärker destabilisieren, weil die Risiken zunehmen. Ich sehe zur Zeit keine Möglichkeit, aus dieser Negativspirale auszubrechen.

FRAGE: Was heißt das für die Unternehmen?

FLATZ: Sie müssen Druck ausüben: auf die Köpfe, die im World Economic Forum sitzen, auf die Regierungen. Sie müssen sagen: Wir brauchen ein stabileres Umfeld! Wir brauchen stabilere Rahmenbedingungen im ökologischen Bereich, Richtung Kyoto und Richtung Faktor 10, um die ökologischen Systeme zu stabilisieren. Wir brauchen auch Stabilität in Bezug auf die kulturellen Systeme. Das heißt, wir müssen den islamischen Ländern und den Entwicklungsländern allgemein mehr Entwicklungspotential geben. Wir können unsere Agrarwirtschaft nicht mehr so abschotten. Ich bin nicht dafür, dass man landwirtschaftliche Produkte in Massen um die Welt karrt, aber bestimmte Chancen müssen wir diesen Ländern geben.

Die Unternehmen, die sind ja überall tätig, die spüren das. Der Chef von Siemens, Herr von Pierer, der muss das erkennen und dann Druck auf Herrn Schröder ausüben: Stabilisieren Sie bitte das Ökosystem! Ansonsten wird die Konjunkturdelle noch viel tiefer werden. Ein Aufwärts aus der Konjunkturwelle wird es wieder geben, doch dieses Aufwärts kann früher oder später kommen und die Entwicklung kann danach stabiler sein oder aufgrund von Schwäche bald wieder an Kraft verlieren.

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Originaltöne

Wie ein Goldfisch im Glas

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Auftrag an die Unternehmensführer

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