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Interview John Elkington:
Die Dematerialisierung und der Umbau von Unternehmen

FRAGE: SustainAbility versteht sich als strategisches Managementberatungsunternehmen. Der Name ist Programm. Eine zentrale Frage auf dem Weg zur Nachhaltigkeit lautet: Wie können Unternehmen sich verändern? Schauen wir uns einen dieser Transformationsprozesse genauer an, nämlich den von Interface.

ELKINGTON: Ray Anderson, der Gründer von Interface, hatte bereits ein sehr großes Unternehmen aufgebaut, das den Teppichmarkt in den Vereinigten Staaten dominierte. Dann las er von Paul Hawken „The Ecology of Commerce“. Das war wie eine Art Erleuchtung, ein Erlebnis, das seine Sicht der Dinge veränderte. Seit dem hat Ray Anderson versucht, Interface um zu bauen und zu einem Modellunternehmen für Nachhaltige Entwicklung zu machen. Verständlicherweise hatte er eine Menge Probleme. Auf den ersten Blick ist die Idee eines umweltfreundlichen Teppichhandels sehr interessant, tatsächlich aber ist der amerikanische Markt auf diese Art von Produkten gar nicht eingestellt. Als ich das vorige Mal mit Ray Anderson sprach, sagte er, das neue Businessmodell von Interface sei nicht sehr erfolgreich und leider nicht auf dem Weg, ein Mainstream zu werden.

Der steinige Weg von Interface

FRAGE: Sie meinen den Versuch von Interface, Teppiche nicht zu verkaufen, sondern zu verleasen.

ELKINGTON: Ja, das amerikanische Steuersystem fördert eindeutig die Kapitalisierung, also den Kauf und nicht das Leasinggeschäft. Nicht sehr schön! Dieses Schicksal hat übrigens nicht nur Interface getroffen, sondern auch eine Reihe anderer Unternehmen, die etwas ähnliches versucht haben.

Es gab da ein Problem, das offensichtlich wurde, als Interface den ersten Nachhaltigkeitsbericht vorlegte. Wir sagten: sehr interessant, aber darin werden ja nur die Finanzseite und die ökologische Seite angesprochen. Die eigentliche ökonomische Dimension fehlte. Die Frage: Wie kann man Märkte verändern, so dass Unternehmen dafür belohnt werden, die richtigen Dinge zu tun? Außerdem hatten wir den Eindruck, bei Interface fehle der soziale Aspekt. Nach einem Gespräch hat es Ray Anderson erkannt und ein neues Management-Team eingesetzt. Aber: Das Experiment lief aus den Gleisen. Die neuen Manager brachten nicht den gewünschten Erfolg. Ray musste wieder selber das Ruder übernehmen und das Unternehmen neu ausrichten. Eine Serie von Workshops folgte. Das Ergebnis war ein differenzierterer Nachhaltigkeitsbegriff, der die Mitarbeiter mit einbezog. Der Triple - Bottom - Line Ansatz, und hier vor allem die soziale Seite, fanden Einzug ins Unternehmen.

FRAGE: Interface hat offensichtlich immer noch zu kämpfen.

ELKINGTON: Ja, aber selbst wenn Interface vollständig gescheitert wäre – ich halte das nicht für ein Desaster. Ich glaube, dass wir Hunderte und Tausende Fehlschläge erleben werden. Gerade von Leuten, die gute und spannende Dinge machen. Ich vergleiche das Stadium in der Entwicklung von nachhaltigen Technologien und Betrieben oft mit dem Anfang der Fliegerei. Mein Vater war selber in den 40ern und 50ern Pilot. Wenn man noch etwas weiter zurück geht, auf die 20er – die meisten Fotos von Flugzeugen aus dieser Zeit zeigen Maschinen, die kopfüber im Boden stecken. Der Grund ist ganz einfach: Man wusste nicht, wie es ging, große und schwere Maschinen in der Luft zu halten. Über 50 Jahre hat es gedauert. Und ich glaube, wir brauchen sicherlich eine ähnlich lange Zeit, um die Nachhaltigkeit zu erlernen.

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Zwei Grundmodelle beim Umbau eines Unternehmens

FRAGE: Die Transformation von Interface ist noch aus einem anderen Grund so etwas wie ein Klassiker. Es war im wesentlichen das Werk eines einzelnen, wie eine Revolution von oben. Gibt es noch andere Varianten?

ELKINGTON: Bei den Unternehmen, mit denen wir arbeiten, haben wir zwei große Formen der Veränderung gesehen: Oft ist es ein Basis-Initiativen-Modell, junge Leute, die eine neue Ordnung schaffen – statt der Direktoren, der Vorstände usw. Und dann gibt es das andere Modell: Jemand in einer Führungsposition hat ein Erlebnis, sieht neue Herausforderungen, ein Erwachen. Wie bei Ray Anderson.

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Wenn Manager bekehrt werden

FRAGE: Klingt fast religiös.

ELKINGTON: Ja, und das ist ziemlich gefährlich. Viele dieser religiösen Bekehrungen sind nur sehr oberflächlich und halten nicht lange vor. Ende der 80er ging eine grüne Welle durch Europa und die Vereinigten Staaten. Auch einige der führenden Politiker zeigten sich damals dem Thema Umwelt gegenüber aufgeschlossen. Bei uns war es Margaret Thatcher, die zwei wirklich große ökologische Reden gehalten hat. Dann gab es noch Michail Gorbatchow und George Bush, der Vater des jetzigen Präsidenten der USA. Aber nur einer ist tatsächlich dabei geblieben: Das war Michail Gorbatschow. Die anderen? Sie haben das politische Spiel noch eine Weile mit gemacht – und dann das Thema vergessen.

Noch ein Problem mit diesem Modell. Eine Führungsperson gibt einen Richtungswechsel vor, sei es nun Nachhaltige Entwicklung oder Dematerialisierung. Das ist ein starkes Signal: eine neue Herausforderung für das Unternehmen! Aber heutzutage sind Leute in Top-Position nur noch drei bis vier Jahre – früher waren es mal sechs oder sieben. Der zeitliche Rahmen ist sehr eng. Und diese Zeit müssen die Manager nutzen, um die Erwartungen zu befriedigen, vor allem an den Finanzmärkten. Es geht um Entwicklungen über Jahrzehnte– zwei Zeitdimensionen, die immer weiter auseinander klaffen.

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Radikale Veränderungen bringen hohe Fehlerraten

FRAGE: Das Top-Down-Modell wie bei Interface hat offensichtlich seine Tücken.

ELKINGTON: Wenn man sich die erfolgreichen Beispiele anschaut, dann sind das meist Unternehmen, die von den Eigentümern selber geführt werden. Bei Interface hält Ray Anderson vielleicht 60 oder 70 Prozent der Aktien. Bei Ben & Jerry’s ist es ähnlich. Oder beim Body Shop. Das macht solche Experimente natürlich einfacher.

Am Anfang einer solchen Revolution ist es durchaus normal, nach einzelnen Persönlichkeiten zu suchen oder nach Ikonen. So wie Gorbatchow oder Kennedy Ikonen in der politischen Sphäre waren, so findet man die Ray Andersons als Champions, die die Dinge plötzlich ganz anders wahrnehmen und anpacken. Die Erwartungen sind dann sehr groß: Führungspersönlichkeiten verstehen viel von ihrem Geschäft, zu 90 Prozent wird es schon gut gehen. Tatsächlich sollte es genau umgekehrt sein: Wir müssen davon ausgehen, dass 90 Prozent es nicht schaffen. Weil Märkte sinnvolles Verhalten eben nicht belohnen. Wir wissen noch nicht einmal, wie die Businessmodelle tatsächlich funktionieren. Also, wir belasten einige wenige Leute mit unseren großen Hoffnungen und Erwartungen. Und wenn es dann schief geht, ziehen wir auch noch die falschen Schlüsse daraus.

FRAGE: Wir haben also zwei Grund-Formen der Transformation: die Revolution von oben und die Basis-Revolution.

ELKINGTON: Nehmen Sie noch mal Margaret Thatcher und George Bush sen., die beide ein grünes Thema aufgegriffen haben – ihre Persönlichkeiten aber blieben letztlich unverändert. Deshalb braucht es für neue Ideen auch immer neue Generationen. Das ist übrigens auch einer der Gründe, warum ich für die Kombination beider Modelle bin: top down und bottom up. Einerseits braucht man junge Leute, mit einem Zeithorizont von 25 oder 30 Jahren, andererseits Top-Leute, die die Dinge steuern und sich der Risiken voll bewusst sind. Auch dessen, dass viele Versuche scheitern

Die ökonomische Krise und das Green Business

FRAGE: Wir erleben derzeit eine ökonomische Krise, vor allem an den Finanzmärkten. Wie würden Sie die Phase beschreiben, die wir gerade durchlaufen?

ELKINGTON: Es ist wie ein Flächenbrand. Es räumt auf. Es tötet eine Menge. Auch gute Unternehmen, kreative Unternehmen, die auf dem Weg waren, etwas Neues zu machen. Meine persönliche Erwartung: Es wird nicht dieses Jahr und nicht im kommenden Jahr geschafft sein. Wenn wir sehr clever sind, dauert diese Phase vier bis fünf Jahren, wenn nicht zehn Jahre oder länger.. Das Problem ist, dass wir versuchen, alte Industriezweige am Leben zu erhalten, so wie wir es mit der Stahl- und der Schiffbauindustrie gemacht haben. Vor allem in Europa haben wir Probleme zu sehen, wo die Zukunft hin geht. Und entsprechend in neue, kreative Branchen zu investieren.

FRAGE: Was passiert mit dem Green Business in der Krise?

ELKINGTON: Ich glaube, es ist eine Herausforderung und ein Problem zugleich. Es gibt genug gute Ideen und tolle Leute, die Kapital bräuchten, um den nächsten Schritt tun zu können. Die Angst der Kapitalgeber, ausgelöst durch den Crash in der New Economy, ist da sehr hinderlich für das Green Business. Auf der anderen Seite haben wir eine wachsende Anzahl von Fonds, die auf grünes und sozial verantwortliches Investment setzen. Für Europa wäre es notwendig, einen deutlich stärkeren Venture Kapital Sektor aufzubauen, ähnlich wie in den USA. Dann würde es sicher gelingen, innovative Unternehmen zu fördern. Die Alternative: Es gibt Geld vom Staat, und auch das könnte hilfreich sein. Aber Perspektiven vorzugeben und zukunftsfähige Investitionen sind nun mal nicht die Stärke von Regierungen.

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Sustainability - eine Sache von Generationen

FRAGE: Werfen Sie doch bitte mal einen Blick nach vorne:

ELKINGTON: Ich meine, wir sollten durchaus Erwartungen oder Visionen haben. Aber wir sollten auch sehr vorsichtig sein, wie wir sie formulieren. Über einen langen Zeitraum, sagen wir 50 Jahre, habe ich sehr ambitionierte Vorstellungen von der globalen Ökonomie. Gleichzeitig wäre ich sehr pessimistisch in Bezug auf die nächsten vier oder fünf Jahre: für einzelne Unternehmen, Wirtschaftszweige oder Wertschöpfungsketten.

Ich habe 30 Jahre in der Wirtschaft gearbeitet. Grundlegende gesellschaftlichen Entwicklunge verlaufen nur zum geringsten Teil als lineare Prozesse. Voraussagen sind da schwierig. Es gibt wilde Bewegungen in der Ökonomie. Dabei rede ich noch nicht einmal über Phänomene wie Mode. Da ist z.B. die Idee der Nachhaltigen Entwicklung. Aus meiner Sicht dauert es mindestens eine Generation, dreißig Jahre oder mehr, bis diese Idee in den Köpfen verankert sein wird. Wenn das tatsächlich so ist, müssen wir jetzt noch mindestens zehn Jahre Geduld aufbringen.

FRAGE: Das klingt ja geradezu ernüchternd.

ELKINGTON: Kann sein. Aber ich glaube, dafür gibt es einen Grund. Wir können natürlich über Dematerialisierung reden. Aber die meisten Designer und Ingenieure sehen das nicht als zentrale Aufgabe. Es gibt Ausnahmen: im Flugzeugbau z.B., weil man da immer leichter, schneller und höher sein will. Der Hypercar von Amory Lovins ist eine phantastische Idee – wenn man wirklich daran glaubt. Trotzdem wird es noch zehn oder 15 Jahre dauern, bis sich diese Idee durchsetzen wird.

FRAGE: Kommen wir noch mal auf den Crash der New Economy und die Rezession zurück.

ELKINGTON: Vielleicht sehen wir ja sogar Deutschland zu einem neuen Japan werden, mit einer anhaltenden Krise über fünf oder zehn Jahre, ein Deutschland, das die anderen europäischen Staaten mit hinunter zieht. Ich glaube, dies alles ist Teil einer längerfristigen ökonomischen Bewegung. Wir können so etwas nicht vermeiden, aber wir könnten es deutlich besser managen.

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The Long Boom - ein modernes Märchen

FRAGE: Sie haben in Ihrem Buch „Chrysalis Economy“ das Werk von Peter Schwartz „The Long Boom“ erwähnt. Aus der heutigen Sicht – was bleibt davon noch übrig? Ist es nur noch ein Märchen?

ELKINGTON: Es war ein Märchen. Es hatte was mit der Blase der New Economy zu tun. Peter Schwartz und seine Kollegen vom Global Business Network waren ja mitten im Epizentrum dieses Sturms. Und in einer solchen Situation ist es nun mal sehr schwierig, sich nicht davon anstecken zu lassen und die Akzente richtig zu setzen.

Trotzdem glaube ich, in zehn Jahren werden wir auf die New Economy zurück blicken und sie als riesigen Stimulus begreifen. Es werden genug kreative, neue Unternehmen überleben. Ich habe einige interessante Dinge von Paul Saffo gelesen. Er hat das ganze mit den Buschfeuern verglichen, die durch die Prärie fegen und Voraussetzung für neues Wachstum schaffen. Sicher, im Silicon Valley gab es viele Zusammenbrüche, aber die Ideen von neuer Technik sind ja nicht einfach weg. Die werden vielleicht in einem ganz anderen Zusammenhang wieder aufgegriffen. Es ist nicht schön, dass Leute riesige Summen verloren haben. Aber in der Asche der New Economy gibt es genug nützliche Dinge, die man später in einer nachhaltigeren Gesellschaft brauchen kann.

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Bio-, Nano-, Umwelttechnik - Vorboten eines neuen Zeitalters

FRAGE: Gibt es vom Long Boom denn irgend etwas, das man lernen kann?

ELKINGTON: Ich bin davon überzeugt, dass die IT-Technologie, die Biotechnologie, Nanotechnologie und Umwelttechnik den Beginn eines langen Entwicklungsprozesses markiert. Es gibt keine Garantie, dass alles gut wird. Wir werden noch viele Überraschungen erleben. Aber es ist ähnlich wie zu Beginn der 20er: die Fliegerei, die Automatisierung der Autoindustrie, Radio, später Fernsehen – das war die Infrastruktur einer neuen Wirtschaft. Vielleicht sollten wir nicht sagen, der Long Boom ist unmöglich. Vielleicht stehen wir sogar am Anfang eines solchen, der wiederum ganz anders ist als der, den Peter Schwartz gezeichnet hat.

Sicher ist allerdings: Nachhaltigkeit ist eine absolute Schlüsselfrage. Und das, was da in 50 oder 60 Jahren einmal herauskommen wird, ist hoffentlich in diesem Sinne besser für acht oder zehn Milliarden Menschen als das, was wir jetzt haben. Ich hoffe auch, dass das 21. Jahrhundert entspannter und friedlicher sein wird als das 20., wo wir durch schreckliche Schocks gehen mussten. Aber so ist Geschichte. Und diese Dynamik ist notwendig, um die Technologie voran zu bringen, die wir brauchen.

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Dematerialisierung und kultureller Wandel

FRAGE: Welche Rolle spielt die Dematerialisierung in diesem Prozess?

ELKINGTON: Einer, der mein Denken über Nachhaltigkeit am meisten beeinflusst hat, war Buckminster Fuller. Wonach er suchte, war eine Technologie mit der größten Wirkung und dem geringsten Input an Material. Dematerialisierung stand wirklich im Zentrum dessen, was er wollte. Das Problem ist, dass wir heute nicht viele Denker wie ihn haben. Wir haben Techniker und Ingenieure, die über Dematerialisierung nachdenken – und dies ist natürlich ein wichtiges Stück des Puzzles. Das Hypercar von Amory Lovins ist phantastisch – sicherlich die Zukunft, in vielerlei Hinsicht. Aber wir sehen auch viele Unternehmen, die sich damit gequält haben, dematerialisierte Produkte auf dem Markt zu platzieren.

Procter & Gamble waren 12 oder 13 Jahre unsere Kunden. Sie haben versucht, kompakte Waschmittel heraus zu bringen, mit einer ganzen Reihe von Vorteilen: weniger Transportenergie, geringere Waschtemperaturen. Aber der Konsument hat sich einfach verweigert. Einer der Gründe: Die Leute waren an große Pakete gewöhnt; bei kleinen hatten sie nicht das Gefühl, den entsprechenden Gegenwert zu erhalten.

FRAGE: Aber mittlerweile haben wir doch diese kompakten Waschpulver!

ELKINGTON: Wir brauchen auch einen kulturellen Wandel. Japan ist wahrscheinlich auf einem guten Weg, mit der ganzen Tradition der Minimierung, der Schönheit auf kleinstem Raum – all das geht in die heutige Elektronik mit ein. Dagegen die USA: Da fahren die Leute mit ihren riesigen Geländewagen herum. Größe schlechthin fasziniert immer noch enorm. Auch der Trend zur Dematerialisierung wird wieder Jahrzehnte brauchen, bis er sich durchgesetzt hat. Irgend jemand hat einmal gesagt: Kultur ist das, was Menschen tun, wenn ihnen niemand über die Schulter schaut. Ich glaube, wir brauchen diese lange Zeit! Nicht, dass es keine Katastrophen auf diesem Weg geben wird. Wenn ich mir die Architekten der Industriellen Revolution anschaue – es hat einfach gedauert. Wir müssen lernen, in großen Zeitdimensionen zu denken. Und da müssen auch die Regierungen ihre Rolle spielen. Wir können nicht den Ray Andersons alles aufladen.

Das Konzept der Dematerialisierung könnte die DNA einer wiederbelebten europäischen Wirtschaft sein. Aber zur Zeit sind Leute wie die vom Wuppertal Institut eher einsame Rufer in der Wüste.

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