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Von Raupen, Heuschrecken und Schmetterlingen
Die Chrysalis Economy des John Elkington

Keine Dematerialisierung ohne Unternehmen, die daran arbeiten, ohne neue Wertschöpfungs- und Business-Modelle. SustainAbility, die älteste grüne Unternehmensberatung der Welt mit Sitz in London, lotst Firmen durch diesen Prozess hin zu mehr Nachhaltigkeit. John Elkington, der Chef von SustainAbility, hat über Jahrzehnte immer wieder entscheidende Anstöße geliefert. Von ihm stammt z.B. der Triple Bottom Line Ansatz – ökonomisch, ökologisch und sozial –, der mittlerweile einen Standard der Diskussion markiert.

Elkington arbeitet seit 30 Jahren mit führenden Unternehmen in der Welt. Er sieht ein immer schneller rotierendes Personalkarussell im Top-Management. Gleichzeitig hat er einen historisch geschulten Blick für radikale gesellschaftliche Wandlungsprozesse. So, wie die zweite Welle der Industrialisierung im 20. Jahrhundert von technischen Innovationen getrieben wurde – von Auto, Radio und Fernsehen – , so wird derzeit die Infrastruktur einer neuen Entwicklung geschaffen – mit Computern, Bio- und Nanotechnologie. Eine Entwicklung, so hofft Elkington, die vielleicht in 50 Jahren eine nachhaltigere Wirtschaftsform ermöglicht.

Dabei fordert er Geduld. Der Niedergang der New Economy ist für ihn z.B. eine dieser ‚wilden Bewegungen’ in der Wirtschaftsgeschichte; gleichzeitig ist er davon überzeugt, dass mehr als genug guter Ideen in der Asche vieler Unternehmen übrig bleiben – die vielleicht erst in zehn Jahren Früchte tragen werden.

Dies alles ist eben Teil eines langen historischen Prozesses: technologisch, ökonomisch, kulturell. Radikale Dematerialisierung ist dabei für Elkington ein zentraler Baustein.

SustainAbility - die Firma

1987 von John Elkington gegründet. Die Zentrale liegt an der Londoner Knightsbridge mit Blick auf den Hyde Park. Zum Kern-Team gehören heute rund 20 Leute aus zehn Nationen. Es könnten zwei oder drei Mal so viele sein. Aber die Unternehmenspolitik ist konservativ, sehr auf Eigenständigkeit bedacht, geradezu wählerisch.

Die Referenzliste von SustainAbility liest sich wie ein Who is Who international agierender Unternehmen: Aventis, BASF, BMW, British Airways, Ford, Intel, Nike, Shell, Sony, Volkswagen.

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Metamorphose und Verwandlung

Die zentrale Aufgabe von SustainAbility: Firmen durch einen komplexen, jeweils zu definierenden Nachhaltigkeitsprozess zu lotsen.

Z.B. Shell. Im Jahr 1995 hatte die Firma zwei große Probleme. Das eine hieß Brent Spar, die ausgediente Öl-Plattform im Atlantik, das andere Nigeria, wo eine despotische und korrupte Regierung, von Shell geduldet, den Oppositionellen Ken Saro-Wiwa ermordet hatte. Die Firma wandte sich an SustainAbility und bat um Rat. Elkington lehnte ab, weil er der Überzeugung war, dass das Top-Management die Lektionen, die die Gesellschaft dem Unternehmen erteilt hatte, noch nicht verstanden hatte. Erst nach einem Diskussionsprozess über zwei Jahre willigte SustainAbility ein.

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Die Chrysalis Economy

2001 hat John Elkington sein Buch „The Chrysalis Economy“ (chrysalis, Schmetterlingspuppe) vorgelegt. Thema sind die Wandlungsprozesse in Unternehmen und Wirtschaft.

„Die Chrysalis Economy, von der wir erwarten, dass sie sich über die nächsten Jahrzehnte entwickelt, wird nicht nur das Ende von vielen, nicht nachhaltigen Formen des Kapitalismus markieren, sondern auch den Anfang einer Evolution, auf deren Weg radikal neue Formen der Wertschöpfung entstehen. Wie in der Natur, wenn die gefräßige Raupe sich in einen lichten Schmetterling verwandelt, so werden wir erleben, wie ‚Raupen-’ und ‚Heuschrecken-Formen’ der Wertschöpfung den Weg frei machen für die ‚Schmetterlings-’ und ‚Bienen-Formen’ der Ökonomie und der Business Modelle.“

John Elkington verwendet bewusst eine neue metaphorische Sprache, um neue Gedanken zu entwickeln.

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Transformation von Unternehmen

Im Interview äußert sich Elkington zu den Grundformen der Veränderungen in Unternehmen. Die eine ist die Revolution von oben, wo eine Führungspersönlichkeit neue Wege und Herausforderungen benennt. Die andere fußt eher auf dem Basis-Modell: Meist junge Leute mit frischen Ideen machen etwas Neues, ohne Rücksicht auf traditionelle Unternehmensstrukturen. Elkington plädiert für eine Synthese beider Ansätze. Aus seiner Sicht braucht es beides: neue Köpfe, mit neuen Werten und erfahrene Manager, die sich der Risiken der Transformation bewusst sind.  Denn: 90 Prozent der Versuche, vor allem der engagierten, der kreativen, scheitern. So sieht es ein ebenso engagierter wie kühl analysierender John Elkington.

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