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Interview Gunter Pauli:
Ein wunderbares Netz von Verbindungen

Green Economy ist zu teuer

FRAGE: Ihr Konzept trägt den Namen Blue Economy – warum?

PAULI: Ich war 30 Jahre lang sehr aktiv, um eine grüne Wirtschaft, eine Green Economy, voran zu bringen. Vor etwa zehn Jahren ist mir dann klar geworden: Alles, was gut für die Gesundheit und die Umwelt ist, ist teuer. Es kostet zu viel Geld. Nach der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 ist mir dann endgültig klar geworden, dass grün nur für diejenigen gut ist, die Geld haben. Das ist nicht gut. Wir sollten eine Wirtschaft 

schaffen, die die Grundbedürfnisse aller Menschen sicher stellen kann – und zwar mit dem, was zur Verfügung steht. Deswegen bin ich der Meinung, dass die Blue Economy sehr stark auf Innovationen setzen muss, wir sollten Entrepreneurs sein, wir sollten die Gesellschaft nicht spalten in Gut und Schlecht, und wir sollten nur das Beste wählen.

FRAGE: Warum blue?

PAULI: Die Erde aus dem Weltraum betrachtet ist eben blau und nicht grün. Es gibt auch einen blauen Himmel und ein blaues Meer. Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass wir eine Grundfarbe aus dem Regenbogen nehmen sollten.

FRAGE: In der Blue Economy, so wie ich sie bisher verstanden habe, geht es immer um Beziehungen: zwischen den Dingen und den Menschen, und zwar auf allen möglichen Ebenen, um Beziehungen und kluge Synergien, wie sie auf den ersten Blick gar nicht auffallen. Geben Sie doch bitte einmal ein Beispiel der Blue Economy!

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Die Blue Economy und der Kaffeesatz

PAULI: Weil wir hier miteinander eine Tasse Kaffee trinken, liegt die Frage nahe: Was haben wir hier eigentlich drin, in der Tasse? Antwort: Nur 0,2 Prozent des Materials, wie es von einem Kaffeebauern in Kolumbien oder Kenia geerntet worden ist. Also noch einmal: 0,2 Prozent, und kein Kaffeetrinker hat sich bisher schlecht gefühlt, weil er 99,8 Prozent des aufgewendeten Materials verschwendet. Bei den Teetrinkern ist es sogar nur 0,1 Prozent. Was die meisten Kaffee- oder Teetrinker nicht sehen: Wir haben eine erhebliche Menge Abfallstoff, der verrottet und in Methangas umgesetzt wird.

FRAGE: Sie sprechen vom Kaffeesatz, der übrigbleibt?

PAULI: Der Kaffeesatz und die Schale und die restlichen Teile der Kaffeepflanze, die nicht weiter gebraucht werden. Seltsam, dass die Wertschöpfung nur an den 0,2 Prozent hängt, die wir in der Tasse haben. Der Rest ist Abfall. Einer der größten Verarbeiter von Kaffee beispielsweise ist Nestlé, das Unternehmen verbrennt etwa drei Millionen Tonnen Kaffeeabfall bei der Herstellung von Nescafe. Drei Millionen Tonnen werden genutzt als Energiequelle. Allerdings fallen bei der Herstellung 80 Prozent Wasser an. Und wie man daraus Energie gewinnt, das ist mir persönlich auch noch nicht so recht klar. Aber genau das sind die Prozesse, wie sie derzeit laufen. Man hat es einfach nicht besser gewusst, als man die Produktionsprozesse gestaltet hat. Man hat es nicht verstanden und die entscheidenden Verknüpfungen nicht gesehen. Dann haben wir dank der Forschungsaktivitäten der Universität in Hongkong im Jahr 1991erfahren, dass man auf einem Kilo Kaffeesatz ein halbes Kilo Shiitake-Pilze züchten kann. Vor 20 Jahren war Shiitake kein Begriff, heute weiß man, dass es ein hochwertiger Pilz ist, ohne Fettsäure, ohne Cholesterol, also ein Produkt, von dem wir mehr essen sollten. Aber wir tun es nicht, weil es viel zu teuer ist.

FRAGE: Was sagt denn Nestlé zu Ihren Ideen?

PAULI: Ich war mit dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden, Helmut Maucher, damals in Davos zusammen. Und da hat er gesagt, das ist ja eine Spitzenidee. Und dann haben wir uns die Zahlen angeschaut und gesagt, mit Ihren drei Millionen Tonnen könnten Sie eineinhalb Millionen Tonnen Shiitake herstellen. Innerhalb von vielleicht zehn Jahren könnte Nestlé der größte Hersteller von gesunden Pilzen der Welt werden. Und könnte in Wettbewerb zu den Chinesen treten, die heute bereits für 17 Milliarden Euro Pilze exportieren.

FRAGE: Und wie ist die Sache weitergegangen?

PAULI: Nestlé sagt, unser Kerngeschäft ist Kaffee, wir verkaufen keine Pilze. Und weil die keine Pilze verkaufen, haben sie auch keine Kernkompetenz im Pilzbereich. Und deswegen sagen sie, wir tun das nicht. Und da sage ich, Sie haben doch ein supply chain management oder Sie könnten das Verfahren outsourcen. Aber da haben sie den Eindruck, dass die Vermarktung nicht möglich ist.

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Kaffee und Shiitake-Pliz

FRAGE: Kaffee und Shiitake haben aber trotzdem zueinander gefunden.

PAULI: Weltweit sind es bereits 15 000 Angestellte, die in der Verwertung von Kaffee-Nebenprodukten beschäftigt sind, in Zimbabwe, in Tansania, in Kolumbien und in Brasilien. Aber auch hier in Europa entsteht ja Kaffeesatz. Und in Berlin gibt es einen Ort, wo zehn Spitzenköche entschieden haben, 14 verschiedene Sorten Pilze auf diesem Kaffeesatz zu züchten. Es gibt eine Vereinbarung in den Niederlanden mit La Place und eine weitere mit der Firma Kraft in Paris und eine in Madrid mit Starbucks. Jetzt fängt es richtig an. Heute ist im Bewusstsein, dass Europa eine Krise durchmacht, wodurch Arbeitsplätze gefährdet sind. Starbucks in Madrid schafft so 60 weitere Arbeitsplätze. Weil hier Wertschöpfung gemacht wird. Wichtig dabei ist, dass wir nicht nur recyclieren. Ich habe vor Jahren ein Buch herausgegeben, das hieß „UpCycling“. Das Prinzip darin lautet, wir sollten so viel Mehrwert schaffen, dass wir am Ende des Tages so funktionieren wie die Natur.

FRAGE: Wenn ich Ihre Beispiele, die Sie im Internet verbreiten, lese, habe ich das Gefühl, sie spielen in ökonomischen Nischen. Nun haben Sie ganz zu Beginn des Gesprächs betont, Sie wollten eine Ökonomie, die sich rechnet. Warum mischen Sie nicht im Mainstream der Wirtschaft mit, im industriellen Maßstab?

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Bessere Qualität zu besseren Preisen

PAULI: Die Wirtschaft besteht ja aus Hunderten von Sektoren. Wir fangen dort an, wo es am einfachsten ist. Deswegen arbeiten wir sehr viel in der Peripherie. Dort kann man viel mehr bewirken als im Zentrum. Deswegen sind wir sehr froh, dass wir die geschäftlichen Aktivitäten in Berlin haben, im politischen Zentrum Deutschlands. Es gibt ja Hunderte von Sektoren, und ich gebe seit Februar 2010 jede Woche ein Beispiel heraus, mit denen wir jetzt schon 68 verschiedene Sektoren der Wirtschaft ansprechen und Innovationen zeigen, die sich bereits durchgesetzt haben und die es auch wirtschaftlich geschafft haben. Eine der Bedingungen der Blue Economy ist, dass wir keine Subventionen des Staates wollen. Und dass das Produkt trotzdem nicht teuer sein darf. Wir müssen auf den Markt kommen, und zwar mit besserer Qualität und mit besseren Preisen. Sonst wird es nicht gehen.

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Wer "wir" ist

FRAGE: Wer ist „wir“?

PAULI: Wir, das ist die ZERI-Stiftung, die 1996 gegründet wurde. Wir haben 26 Projektbüros weltweit, wo wir Ausbildung betreiben oder konkrete Projekte betreuen.

FRAGE: Verstehen Sie sich als Wirtschaftsberater?

PAULI: Wir sind keine Berater, als Stiftung haben wir eine unabhängige Rolle. Unsere Einnahmen sind beschränkt auf Autorenrechte und Ausbildungsprogramme.

FRAGE: Und davon leben auch Sie persönlich?

PAULI: Im Jahr 1994 habe ich alles verkauft und in die Stiftung gesteckt. Ich bin einer, der sagt, ich bin zufrieden mit dem, was ich habe, und mehr muss es nicht sein. Unser Vorteil ist unsere Unabhängigkeit. Die ZERI-Stiftung ist kein Beratungsunternehmen, sie trägt Informationen zusammen und sie unternimmt initiierende Schritte, die die einzelnen Projekte benötigen. Das Wichtigste, wenn man etwas wirklich Neues machen will, sind die ersten 10 000 oder 15 000 Euro, nicht die ersten eineinhalb Millionen. Die kommen von alleine, wenn sich das Neue durchsetzt. Als die erste Genehmigung für ein Bambusgebäude benötigt wurde, haben wir selber Kapital reingesteckt. Den ersten Anstoß gibt die Stiftung. Nachdem die ersten Schritte getan sind, sind wir der Meinung, sollte die Idee so gut sein, dass sich jemand findet, der sie weiterträgt.

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Das Problem ist das Managementdenken

FRAGE: Am Anfang stehen Wissenschaftler mit ihren Ideen, dann kommen Konzepte dazu. Im Fall Nestlé haben Sie die Schwierigkeit bereits beschrieben. Sagen Sie uns ein wenig über die Widerstände, die Sie im Verhältnis zum Mainstream erleben. Wie sind Ihre Kommunikationserfahrungen mit Unternehmen?

PAULI: Bislang erleben wir häufig eine Ignoranz gegenüber der Idee, Mehrwert zu schaffen aus dem, was als Abfall betrachtet wird. Ich glaube aber, die Kommunikationserfahrungen haben sich während der vergangenen zwei Jahre verändert. Ein Beispiel, das wir mit Unilever erarbeitet haben: Es geht um Tomaten. Die Tomatenhaut ist ja reich an Farbstoffen, und die könnte Unilever direkt in den eigenen Produktionsabläufen verwenden. An diesem Thema haben wir Jahre gearbeitet, um zu erklären, wie das wissenschaftlich funktioniert. Aber wenn das Unternehmen dann endlich soweit ist, dann kommen weitere Schwierigkeiten, dann muss man nämlich das supply chain management ändern. Allerdings gibt es kaum ein großes Unternehmen, das dazu bereit wäre. Der einzige, der das ändern könnte, ist der Finanzdirektor, wenn er sieht, dass der cash flow vergrößert wird. Bei diesen Unternehmen gibt es viele Risiken, wenn sie die supply chains ändern. Beispielsweise hatten wir in Brasilien den Fall, dass wir Unilever gesagt haben, wenn sie das nicht selber machen wollten, dann hätten wir schon einen Kandidaten, der das übernehmen könnte. Allerdings, bevor ein Unternehmen in die supply chain integriert wird, muss es drei Jahre Erfahrung vorweisen können, das ist einfach die Bedingung. Und eine Ausnahme muss zum Vorstand, und das alles wegen einer Tomatenhaut! Das größte Problem, das wir heutzutage haben, ist aus meiner Sicht die Kultur der MBA. Ich habe auch ein MBA*, aus dem Jahr 1982. Das heutige Managementdenken verhindert, dass sich solche grundsätzlichen Innovationen durchsetzen können.

FRAGE: Und wie löst man das?

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Kommunikation mit der Wirtschaft

PAULI: Wenn wir heute ein Gespräch mit einem Unternehmen führen – vor einem Monat war ich beispielsweise bei einem Treffen der wichtigsten Unternehmen der chemischen Industrie in Madrid –, dann muss ich meine Rede umschreiben, übersetzen in cash flow und die Vorteile für die Bilanzen herausstellen. Dann habe ich Erfolg. Wenn ich dagegen nur über die Technik spreche, dann gibt es das Problem, dass meine Zuhörer zu wenig im Thema sind. Beispiel: die Clariant AG aus der Schweiz, ein Großunternehmen spezialisiert auf Farbstoffe. Mein Interesse ist: Ich will nicht wissen, welche Farbstoffe ungiftig sind, ich will allerdings wissen, wie ich Farbe ohne Pigmente herstellen kann. Aber das ist ja so eine neue Welt für die! Zur Illustration fahren wir mit den Leuten aus dem Vorstand einfach mal ins Museum of Natural History nach London und schauen uns eine Million Käfer an, die Hunderttausende von Farben haben, ohne Pigmente, und diese Exemplare im Museum sind alle bereits mehr als 100 Jahre alt. Dann fangen die Leute an zu denken. Das ist er, der Punkt, an dem wir die Dinge in cash flow übersetzen müssen.

FRAGE: Es geht um eine gemeinsame Sprachebene.

PAULI: Ich glaube, wir als Grüne oder als Blaue, haben eine Sprachebene, die bisher nur im Bereich von corporate social responsibility und in der Welt der Nachhaltigkeit verstanden wird, aber nicht im Geschäftsbereich. Und deshalb müssen wir, als diejenigen, die diese Innovationen in Richtung auf eine nachhaltige Gesellschaft wollen, unsere Sprache ändern, um unsere Argumente für große Unternehmen verständlich zu machen. Als wir Starbucks in Spanien gezeigt haben, wie man den brand des Unternehmens mit supergesunden Pilzen aufwerten und zugleich noch Arbeitsplätze schaffen kann – das ist etwas anderes als corporate social responsibility. Das ist ein neuer Ansatz für Starbucks, um ihr Geschäftsmodell zu ändern. Nun können sich Filialen in anderen spanischen Städten auf einmal nicht mehr vorstellen, dass sie keine Pilzzuchten haben. Weil sie nun merken, dass der Kunde das schätzt, wenn er die Pilze für die Hälfte des bisherigen Preises bekommt. Genau das ist die Blue Economy: Es muss günstiger sein, und wir schaffen Arbeitsplätze. Unser Ansatz liegt in der Verknüpfung.

FRAGE: Reden Sie mehr mit großen Unternehmen oder mit mittelständischen? Wie sieht Ihr Kommunikationsansatz aus?

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Kommunikation mit Kindern und Jugendlichen

PAULI: Mein Kommunikationsansatz beginnt mit dreijährigen Kindern. Ich glaube, wir müssen gleichzeitig auf verschiedenen Ebenen reden. Deswegen habe ich auch alle unsere Arbeiten in Kindermärchen übersetzt. Wir müssen Kinder schon im frühesten Alter inspirieren, wir müssen ihre Träume und Phantasie ansprechen und eine neue Vision entwickeln. Außerdem arbeite ich viel mit Lehrern und Studenten zusammen. Viele Studenten, selbst wenn sie zwei oder drei Diplome haben, wissen, dass sie damit noch keinen gesicherten Job haben. Und deswegen müssen wir ihnen zeigen, wie es möglich ist, ohne Erfahrung und ohne Geld neue Geschäftideen zu verwirklichen. Das ist neu, da sind sie erstaunt und darüber würden sie gerne mehr wissen. Außerdem müssen wir mit kleinen und mittelgroßen Unternehmen reden. Da habe ich insbesondere in Brasilien und Chile viele Kontakte.

FRAGE: Mehr als in Mitteleuropa?

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Die Blue Economy in Europa

PAULI: In Mitteleuropa läuft das mit den mittelgroßen Unternehmen relativ langsam. Aus diesem Grund habe wir uns entschlossen, im September 2012 einen großen Kongress in Europa zu organisieren, zu dem wir die mittelständischen Unternehmen einladen: Da werden sie 100 Beispiele sehen, die bereits laufen, und wir werden etwa 1000 Unternehmer präsentieren, die auf Grundlage dieser Beispiele ihr eigenes Unternehmen gegründet haben. So hoffen wir, eine Dynamik zu entfalten, die es erlaubt, viele Menschen zu inspirieren und den Sprung zu einem eigenen Unternehmen zu wagen. Denn alles was neu ist, ist ja auch mit Risiken behaftet.

FRAGE: Ein Beispiel. Ein mittelgroßes Unternehmen in Europa hat Probleme mit der Produktion, mit dem Absatz oder wie auch immer. Nun zielt Ihr Ansatz auf neue Synergieeffekte und auf Beziehungen. Das Unternehmen, das ich mir vorstelle, hat schon mal etwas von der Blue Economy gehört, findet die Idee interessant – aber wo findet es Beratung?

PAULI: Ich nehme mal ein Beispiel aus Belgien. Dort hat ein traditionelles Zahnlabor 80 Prozent seiner Geschäfte an China verloren. Es geht um Implantate, Zahnbrücken und ähnliches. Das wird nun nicht mehr in Belgien, sondern in China hergestellt. Das Unternehmen sieht seine Zukunft stark gefährdet. Typisches Problem: Die Kosten sind zu hoch, die Wettbewerbsfähigkeit ist nicht mehr gegeben, dazu kommen hohe Steuern und Sozialabgaben. Dann kamen wir ins Spiel, wir hatten Kontakt zu einem der weltbesten Forscher in diesem Bereich. Sein Geschäftsmodell ist, mit Titanpulver und Plasmalasern diese Produkte herzustellen.

FRAGE: Was hat dieses Beispiel mit der Blue Economy zu tun?

PAULI: Wir verringern den Energieaufwand um den Faktor 14, der Materialaufwand wird um den Faktor 12 kleiner, außerdem wird kein Wasser verwendet, der Preis ist um die Hälfte geringer als das chinesische Angebot und schließlich ist die Geschwindigkeit des Prozesses höher, wir können dem Kunden ein besseres Angebot machen: billiger und schneller.

FRAGE: Wie ist es mit dem Unternehmen weitergegangen?

PAULI: Nach 18 Monaten bedient das Unternehmen wieder 80 Prozent des Marktes in Belgien, die Chinesen sind raus. Jetzt, mit der neuen Technik, geht es mit dem belgischen Unternehmen wieder aufwärts. Und zwar auf Grundlage des neuen Geschäftsmodells: angefangen mit einem dreidimensionalen digitalen Bild des Mundes, danach wird das Implantat genau vermessen und vier Stunden später ist das Produkt fertig. Diese Art von Innovationen sind nur mit kleinen und mit mittelständischen Unternehmen möglich.

FRAGE: Nun ist die Blue Economy noch im Entstehen. Kann man bereits etwas über deren Wirtschaftsstruktur sagen?

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Eine Insel steigt um

PAULI: Ich glaube, die Kategorisierung nach verschiedenen Sektoren und Nischen, wie wir sie einmal hatten, die wird sich ändern. Ein Beispiel aus Spanien, wo wir auf der Insel El Hierro arbeiten. Es hat zwölf Jahre Anlaufzeit gebraucht. Dort haben wir Wasser- und Elektrizitätsversorgung wieder zusammen gebracht. Das heißt, wenn ich RWE bin oder E.on dann muss ich ja den besten Preis für meine Elektrizität bekommen. Wenn dasselbe Unternehmen Elektrizität und Wasser verkauft – und El Hierro ist eine Insel, wo es immer Wassermangel gegeben hat – dann muss ich mich fragen: Was ist meine Dienstleistung für die Gesellschaft? Wenn ich Wasser und Elektrizität kontrolliere, dann ist Wasser ja im Grund wichtiger. Und so wird es möglich, statt das Maximum für Strom oder Wasser zu fordern, niedrigeren Preis zu verlangen, weil beide Märkte sich nun in einer Hand befinden und am Ende des Tages die wirtschaftliche Entwicklung der Insel von einer sicheren Versorgung von beidem abhängt.

FRAGE: Wie wird auf der Insel Wasser, Energie und ja wohl auch Treibstoff produziert?

PAULI: Auf der Insel wurden fünf Windkraftanlagen installiert. Daher kommt der Strom. Überschüssige Energie wird in einem Pumpspeicherwerk in 700 Metern Höhe „geparkt“. Die Energie dient auch dazu, Meerwasser zu entsalzen und damit Trinkwasser zu produzieren. Was ist nach zwölf Jahren geschehen? Mittlerweile hat man volumenmäßig das Zweifache an Wasser für die Hälfte des Preises. Gleichzeitig hat die Landwirtschaft solch einen Push bekommen, dass die gesamte Insel nun an biologischen Maßstäben ausgerichtet ist. Wenn man dagegen wählen muss zwischen einem Mangel an Wasser einerseits und dem Einsatz von Chemie andererseits, dann wählt man im Zweifelsfall die Chemie, weil es günstiger ist. Aber mit konventionell erzeugten Früchten und Salaten bekommt man keine guten Preise, sondern steht im Wettbewerb mit den übrigen Billiganbietern. Wenn dagegen eine gesamte Insel auf biologische Landwirtschaft umstellt, dann ist das gut für die Preise. Zugleich verbessert sich die Reputation der Insel. Beispielsweise können die Bauern dort nun für die Ziegenmilch zwei Euro pro Liter erzielen. Die Milch wird zu Joghurt weiterverarbeitet, auf der Insel hat man dafür eigene Ananas und Bananen. Deswegen sagen wir: Nachhaltigkeit bedeutet, die Grundbedürfnisse befriedigen, und zwar mit dem, was in der Region zur Verfügung steht.

FRAGE: Und wenn Sie von der Insel El Hierro nun einmal absehen und den Gesichtskreis erweitern?

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Peak Oil - Peak Globalization

PAULI: Eine zentrale Erkenntnis ist, dass wir nach Peak Oil auch Peak Globalization erleben werden. Die Globalisierung geht nicht weiter, sie kann nicht weitergehen. Das ist nicht nur sozial inakzeptabel, es ist vor allem auch wirtschaftlich unmöglich. Und deshalb erleben wir, wie eine kleine Insel mit 10 500 Einwohnern wie El Hierro nun eine Immigration von zehn Prozent der Bevölkerung pro Jahr ermöglicht. Aus dem einfachen Grund, weil das Geschäftsmodell so wettbewerbsfähig ist, dass auf El Hierro nun Vollbeschäftigung herrscht. Davon hat man in Spanien in der letzten Zeit nun wirklich selten gehört.

FRAGE: Sie haben Peak Oil, den Förderhöhepunkt von Erdöl, erwähnt. Wie ist Ihre Position dazu?

PAULI: Ich bin der Meinung, dass Peak Oil entweder schon gewesen ist oder kurz bevorsteht. Wichtiger als Peak Oil ist aus meiner Sicht, wie erwähnt, aber Peak Globalization. Wir können das globale supply chain management system nicht aufrechterhalten. Mit Krisen wie Fukushima oder den Überschwemmungen in Bangkok merken wir auch, wie empfindlich das ganze System ist. Honda macht Verluste, weil es in Bangkok zu viel regnet. Deswegen müssen wir wieder in Richtung einer Wirtschaft gehen, die verwendet, was lokal zur Verfügung steht. Wichtig ist, dass wir das auch makroökonomisch unterstützen. Ich komme noch einmal auf mein Beispiel von El Hierro zurück: Warum hat es dort funktioniert? Weil die Bewohner nun Jahr für Jahr nicht mehr acht Millionen Euro für Benzin ausgeben müssen – Geld, das dem Wirtschaftskreislauf der Insel entzogen wird. Was passiert, wenn Jahr für Jahr acht Millionen Euro auf der Insel bleiben? Dann kommt eine wirtschaftliche Entwicklung zustande. Und womit machen die Einwohner das? Mit dem, was lokal zur Verfügung steht – Wertschöpfung mit eigenen Mitteln.

FRAGE: Wie steht die Blue Economy zum Thema Wachstum?

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Die Wachstumsdebatte läuft falsch

PAULI: Ich bin der Meinung, dass wir nicht blind über Wachstum diskutieren sollten. Ich habe in Südamerika gelebt, auch in Asien, und wenn weltweit eine Milliarde Menschen in bitterer Armut leben, dann muss es Wachstum geben. Aber Wachstum nicht nach den europäischen oder amerikanischen Standards. Das ist das Problem, wir brauchen ein neues Wachstum. Und für uns bedeutet Wachstum erst einmal, dass die Grundbedürfnisse der gesamten Bevölkerung befriedigt werden. In diesem Sinne müssen wir neue Geschäftsmodelle entwickeln. Wie würden wir beispielsweise die Trinkwasserversorgung für die Bevölkerung sicherstellen? Wenn wir eine Wasserkläranlage haben, dann kostet die Geld. Wenn wir eine Mülldeponie haben, dann kostet die ebenfalls Geld. Dafür zahlen die Menschen üblicherweise Steuern. Da wird Geld aus der Wirtschaft entnommen, um diese Entsorgungsleistungen zu erbringen. Wenn wir aber eine vernünftige Chemie verwenden, wie das beispielsweise in Korea bereits der Fall ist, dann sind wir in der Lage, mit dem Schlamm von Wasserkläranlagen und mit organischem Abfall der Mülldeponie das Vierfache an Biogas herzustellen, mehr als die besten Wissenschaftler es für möglich gehalten haben. Warum? Einfach weil die Chemie funktioniert. Bisher haben wir alles nur miteinander vermischt, ohne darüber nachzudenken. Wir reden über smart grids, aber nicht über smart chemistry.

FRAGE: In welchen Kategorien denken Sie Wachstum?

PAULI: Wir sollten Wachstum unterstützen, bis alle Grundbedürfnisse aller lebendigen Lebewesen der Welt gesichert sind.

FRAGE: Also nicht nur Menschen...

PAULI: Alle lebendigen Wesen, das sind ja auch die anderen 99 Millionen, die auf dem Planeten leben. Ich glaube allerdings, von diesem Zustand sind wir noch sehr weit entfernt. Im ersten Kapitel von meinem Buch „Zen and the Art of Blue“ habe ich in einer nicht wissenschaftlichen Art und Weise versucht zu erklären, wie die Evolution über die vergangenen Millionen Jahre vonstatten gegangen ist. Es hat mit fast nichts begonnen, und daraus ist eine riesige Vielfalt entstanden. Es ging mit wenig Nahrung los, über die Zeit hat die Natur dann immer mehr produziert. Die Wachstumsraten der Natur über diese langen Zeiträume, alle Krisen mit eingerechnet, sind beeindruckend. Und dabei ist ein großes Potenzial an Biomasse entstanden.

FRAGE: Wo bleibt der Mensch?

PAULI: Der Mensch ist das einzige Lebewesen auf dem Planeten mit einem Konzept von Mangel. Für die anderen Lebewesen war es immer ausreichend oder gar zu viel. Und wenn es nicht reichte, passte man sich eben an. Seltsam ist doch, dass wir das einzige Lebewesen mit einer linearen Idee von Wachstum sind. Ein Grundbedürfnis ist zum Beispiel Wasser. Das bedeutet aber nicht, dass wir 40 Liter Wasser bei jedem Toilettengang verschwenden, wie es in den USA der Fall ist. Das macht keinen Sinn. Wir sollten vielmehr Toiletten entwickeln, die eineinhalb Liter benötigen – und das Wasser anschließend wieder zurückgewinnen. Das ist durchaus möglich. Und das hat wiederum Auswirkungen auf die Ernährung. Wenn wir unser Ernährungssystem nicht anpassen, läuft das auf eine breite Verwendung von Gentechnik hinaus. Weil wir mit fünf Getreidesorten nicht die ganze Welt ernähren können. Deswegen haben wir immer wieder Mangel, und deshalb reden wir immer wieder von Wachstum. Wenn wir beispielsweise über die Produktion von Eiweiß sprechen, da haben wir leider die Eiweiße von Pilzen und Algen komplett vergessen. Deswegen geht es auch darum, andere Ernährungsweisen zu entwickeln. Die ganze Debatte über Wachstum ist eine Scheindebatte: Bist du dafür oder dagegen? Das ist aber nicht die Frage. Die Frage lautet vielmehr: Was ist die beste Lösung? Und da komme ich immer wieder zu den Grundbedürfnissen. Darauf zielen alle unsere Projekte ab.

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Bambus für die Welt

FRAGE: Wenn es man es global betrachtet, kommen in den nächsten 30 Jahren mit hoher Wahrscheinlichkeit noch einmal zwei Milliarden Menschen dazu. Das heißt weitere 2000 Millionenstädte: neue Straßen und Häuser aus Beton, neue Kraftwerke – wie lautet die Antwort der Blue Economy darauf?

PAULI: Wir müssen das Geschäftsmodell komplett ändern. Wenn wir diese neuen Städte nur mit Beton bauen – das geht einfach nicht. Wir wissen heute, dass eine Milliarde Menschen immer noch in Bambushütten oder -häusern leben. Deswegen haben wir auch ein Baumbusgebäude auf der Expo in Hannover gebaut. Um zu zeigen, dass wir sogar ein Bambushaus mit einer deutschen Baugenehmigung errichten können. Unsere Sozialwohnungen in Kolumbien, die kosten 1700 Euro, 64 Quadratmeter, mit Balkon.

FRAGE: Wer ist in diesem Fall „wir“?

PAULI: Wir haben in Kolumbien eine lokale Einheit, die sich darauf konzentriert hat. Unsere Leute haben 1999 begonnen, Bambusgebäude zu befürworten. ZERI-Brasilien konzentriert sich auf Bambusdesign in Bello Horizonte, und die Algenherstellung läuft in Porto Alegre. Das ZERI-Konzept will nicht zentral alles verwalten, sondern wir haben überall dort, wo die Projekte am besten laufen, die Initiativen mit lokaler Unterstützung weiterentwickelt.

FRAGE: In einem Ihrer Bücher ist von einem „wunderbaren Netz von Verbindungen“ die Rede. Wie ist Gunter Pauli zu dieser Denkweise gekommen?

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Die Blue Economy ohne Gunter Pauli?

PAULI: Ich bin nur das Ergebnis vieler Einflüsse. Man hat Mentoren und man hat Kritiker, und aus diesen Diskursen gilt es, das Beste zu ziehen und die Gedanken weiterzutreiben.

FRAGE: Woher kommt denn Ihr Denken in Netzwerken?

PAULI: Ganz zu Beginn ist der Club of Rome sehr wichtig für mich gewesen. Ich habe damals Aurelio Peccei, den Mitbegründer des Club of Rome, kennengelernt. Ich war damals Vorsitzender einer Studentenvereinigung in Belgien, und da fand ich es sehr erstaunlich, wie Aurelio Peccei Umweltfragen, die Verschleuderung von Materialien, das Wachstum der Weltbevölkerung und die Entwicklung der Industriegesellschaft ansprach, und wie das alles verknüpft war. Das war für mich ein Aha-Erlebnis. Und dann hatte ich das Glück, Fritjof Capra kennenzulernen. Wir haben auch gemeinsam ein Buch geschrieben. Fritjof ist der Theoretiker, der den Tiefgang dazu gegeben hat. Als ich mit meinem Waschmittelunternehmen in Belgien eine Krise durchlief, da hatte ich es Fritjof zu verdanken, dass ich anerkennen musste, dass ich persönlich nicht in der Lage war, die Dinge zu sehen, wie ich sie hätte sehen müssen. Obwohl ich bereits gelernt hatte, in Systemen zu denken. Eine Erfahrung, die mich darin bestärkt hat, mich auf die Suche nach den unintended consequences zu machen. Was geschieht da, was ich eigentlich nicht will, das aber trotzdem passiert? Im Jahr 1994 habe ich mir dann ethische Fragen vorgelegt: Wenn ich mir bewusst bin, welche unintended consequences ich habe, dann darf ich nicht zulassen, dass es auf einen collateral damage** hinausläuft. Denn wenn ich weiß, was passiert, muss ich es ändern. In diesen ethischen Fragen hat Eli Wiesel einen großen Einfluss auf mich gehabt. So hatte ich das verknüpfte Denken eines Geschäftsmanns – Aurelio Peccei war Chef von Fiat und Olivetti gewesen, er hat das größte Consultingbüro Italiens gegründet –, dazu hatte ich einen Wissenschaftlicher und Physiker wie Fritjof Capra, der mir den Tiefgang gegeben hat, und schließlich die ethische Grundlegung von Eli Wiesel. Diese drei Dimensionen sind am wichtigsten gewesen, um mich in dieser verknüpften Welt zu orientieren.

FRAGE: Gunter Pauli spricht mehrere Sprachen, er ist Autor, er ist Vortragender und er ist Pädagoge und nicht zuletzt auch ein sehr guter Verkäufer. Was wäre denn die Blue Economy ohne Gunter Pauli?

PAULI: Ich setze mich nicht dafür ein, dass es viele kleine Gunter Paulis gibt, sondern bin sehr froh, dass wir seit dem Jahr 2000 eine vernetzte Struktur haben. In Japan ist es Yusuke Saraya, er kann die Dinge auf Japanisch viel besser erklären als ich. Wir haben Lucio Brusch in Kolumbien, wir haben Carlos Bernal in Brasilien, wir haben Nirmala Nair in Südafrika, wir haben Ashok Koshla, der eigentlich nicht darüber redet, in Indien. Ich glaube, das wichtige ist, dass wir die Dinge so nach außen tragen, dass die Menschen sie in ihrer eigenen Umgebung umsetzen können. Ich habe mir vorgenommen, mich auf die Innovationen, die ich jetzt jede Woche beschreibe, zu konzentrieren – und zwar bis Juni 2012, dann ist Schluss damit. Als Managementphilosophie habe ich mir immer zum Ziel gesetzt: Das Beste, was passieren kann, ist, dass man Gunter Pauli nicht mehr braucht.

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Hoffnungen und Befürchtungen

Frage: Was sind Ihre größten Befürchtungen, was Ihre größten Hoffnungen?

Pauli: Ich glaube, die größte Befürchtung ist, dass die Menschheit immer nur auf Krisen reagiert, und zwar konservativ und nicht grundsätzlich etwas ändert. Krisen sollten mit Visionen begleitet werden. Genau das fehlt, wir haben keine Vision von der Welt. Wir haben keine Politiker mit einer Vision. Ich glaube auch, die Bevölkerung erwartet zu viel von unseren Politikern. Deswegen habe ich für mich entschieden, und damit beginne ich im Herbst 2012, dass ich mich fast vollständig der Ausbildung und Bildung widmen werde. Nur wenn wir die nächste Generation mit diesen inspirierenden Konzepten und Ideen erreichen, kommt auch eine neue Vision.

Frage: Und die Hoffnung?

Pauli: Ich bin erst seit relativ kurzer Zeit wieder in Europa aktiv. Und die Reaktionen sind sehr enthusiastisch. Ich war jetzt mit 700 Lehrern zusammen in Lausanne. Lehrer haben eine große Bedeutung, aber noch wichtiger sind die Kinder. Wenn ich eine Stunde mit Kindern zusammen arbeiten kann, habe ich das Gefühl, dass ich genau so viel getan habe, wie nach einer Arbeit über zehn Jahre mit einem großen Unternehmen. Meine Hoffnung ist, wenn das Ausbildungssystem bereit ist, den neuen innovativen Konzepten eine Chance zu geben, so dass wir die Kinder von drei Jahren bis zur Universitätsreife erreichen können, dann glaube ich, wird das alles relativ schnell passieren.

 

* MBA = Master of Business Administration, akademischer Grad erworben durch ein Managementstudium

** collateral damage = Kollateralschaden

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Gunter Pauli wird nicht mehr gebraucht

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