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Interview Willy Bierter: Der Anti-Consultant

FRAGE: Sie verstehen sich – zugespitzt – als Anti-Consultant, als Zuhörer, kritischer Fragensteller und Coach. Was heißt das konkret? Wie sieht eine typische Arbeitssituation aus?

BIERTER: Ein Unternehmen will eine Innovation durchführen. Gehen wir mal davon aus: Eine Grundidee ist bereits vorhanden. Nun ist die Frage: Wie geht man vor? Klassisch würde man vielleicht Situationen und Märkte analysieren und dann Vorschläge unterbreiten, wie weiter vorzugehen wäre. Ich versuche es andersherum: Indem ich mit den Leuten Ideen generiere, Ideen ausarbeite und Projekte formuliere. Die werden dann in die Hände von Mitarbeitern oder Verantwortlichen gelegt. Ich habe dabei die Rolle eines kritischen Begleiters. Als Coach versuche ich, Fragen zu stellen, die dieses Team vielleicht nicht zu stellen wagt, weil dafür z.B. eine andere Abteilung zuständig ist. Diese Art der Interaktion bedeutet: Die Mitarbeiter selber treiben die Projekte voran und lernen dabei. Das Wissen kommt nicht von außen, von einem Berater, zu den Mitarbeitern des Unternehmens, sondern sie arbeiten mit ihrem vorhandenen Wissen, mit ihren eigenen Erfahrungen. Schließlich kennen sie auch ihre Organisation am besten. Und sie merken, wo sie etwas Neues dazu lernen müssen, um die Aufgabe, vor der sie stehen, lösen zu können. Diese Form der Interaktion ist entscheidend, sie hat nicht nur mit Wissen, sondern auch mit Motivation zu tun.

Wem nützt das Produkt? Dem Kunden

FRAGE: Diese diskursive Methode, kein Wissen von außen zu implementieren, sondern das vorhandene Wissen in den Köpfen zu nutzen, ist ja vielfältig einsetzbar. Wie kommt man von dort zum Thema Nachhaltigkeit?

BIERTER: Möglicherweise gleich zu Beginn des Prozesses. Hängt ein wenig vom Unternehmen, von seiner Situation und von der Art der Innovation, die angestrebt wird, ab. Bei Produktinnovationen werde ich relativ rasch die Frage stellen: Aus welcher Position heraus entwickelt man etwas? Und da kann es sein, dass ich interveniere, weil ich darauf bestehe, vom Kunden her, von seinen Bedürfnissen, von dem, was er tatsächlich will, vom Markt her zu denken – und nicht so, dass der Kunde doch bitte sehr das kaufen soll, was das Unternehmen kann.

FRAGE: Ist das nicht selbstverständlich, diese Perspektive einzunehmen?

BIERTER: Das meint man vielleicht. Aber wer durch viele Betriebe gegangen ist, weiß, dass das gar nicht so einfach ist. Wenn ich vom Kunden her denke, denke ich in Dienstleistungen, sehe das Nutzenbündel, das der Kunde haben will; wir reden über Kosten während der Nutzenphase, die auf den Kunden zukommen, wenn das Leistungsbündel nicht optimal ist. An diesem Punkt kommt dann oft und wie selbstverständlich die Frage: Was hat das mit Nachhaltigkeit zu tun?

FRAGE: Ein Beispiel?

BIERTER: Wenn ich mit Möbelhändlern über das Thema Materialwahl oder Verbindungstechnologien rede: Habt ihr daran gedacht, während der Nutzungsphase die Instandhaltungs- oder Reparaturkosten möglichst gering zu halten? – Dann muss man nämlich intelligente Verbindungen einsetzen, damit ein professioneller Möbeltischler oder der Kunde selber die Produkte reparieren kann – und das Möbel nicht einfach weggeworfen wird.

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Steigende Rohstoffkosten erzeugen Leidensdruck

FRAGE: Dematerialisierung und Innovation. In den vergangenen Monaten sind die Rohstoffpreise zum Teil ja stark angezogen. Was bewirkt das?

BIERTER: Nehmen wir Öl und Stahl, deren Preise ja massiv gestiegen sind: Na selbstverständlich sind Unternehmen aus Branchen, wo Rohstoffkosten einen sehr hohen Anteil ausmachen, alarmiert. Wenn Materialkosten an einem Produkt 30, 40 oder gar 50 Prozent ausmachen, und die Preise steigen in der Größenordnung um einen Faktor 2, dann müssen sie etwas tun. Das ist auch ein guter Einstieg, um über Dematerialisierung zu sprechen, über ein Denken in Lebenszyklen. Zunächst wird nämlich mit der Dematerialisierung assoziiert: Ich muss ein Produkt mit deutlich weniger, vielleicht mit halb soviel Stahl herstellen; das geht aber oft nicht, das hat schlicht etwas mit der Stabilität des Produkts zu tun. Dann könnte man einen Schritt weiter gehen und fragen: Kann man das Produkt mit anderen Materialien herstellen? Das ist bereits eine tief greifende Frage, das bedeutet nämlich für ein solches Unternehmen: Soll ich mich vom Stahl verabschieden? Oder zumindest teilweise mit anderen Materialien arbeiten? Haben wir dafür das Wissen, die Kompetenz? Müssen wir uns mittelfristig diese Kenntnisse aneignen?

FRAGE: An welche alternativen Materialien denken Sie?

BIERTER: Wir diskutieren beispielsweise mit einer Firma über nachwachsende Rohstoffe, die hervorragende Eigenschaften in Bezug auf Festigkeit und Verarbeitung haben. Das ist aber nur die halbe Geschichte. Gleichzeitig muss man mit den Unternehmen die Produkte wieder durchgehen: Was will der Kunde? Kann ich das mit weniger Materialaufwand machen? Kann ich Maßnahmen zur Nutzungsdauerverlängerung ergreifen? Kann ich als Unternehmen dem Kunden möglicherweise helfen, bestimmte Probleme zu lösen, um neue Einkünfte zu erschließen – nicht nur am Point of Sale? Mit diesen Strategien findet man mittlerweile ein vergleichsweise offenes Ohr. Zumindest mehr als noch vor einiger Zeit.

FRAGE: Weil – ich wiederhole noch mal – die Rohstoffpreise angezogen sind und die Sensibilität entsprechend da ist.

BIERTER: Weil ein Leidensdruck da ist. Ganz einfach.

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Wie sieht mein Business in 10 Jahren aus?

FRAGE: In diesem Zusammenhang fallen immer wieder Fragen: Wie sieht mein Business in zehn Jahren aus? Bin ich dann noch konkurrenzfähig? Wie soll ich mich überhaupt aufstellen? – Dann hat man ja automatisch die Nachhaltigkeitsperspektive drin. Was passiert, wenn diese Fragen auf dem Tisch liegen? Beispielsweise in der Papierindustrie.

BIERTER: Die Papierindustrie ist enorm zyklisch und konjunkturanfällig. Am Wohlbefinden der Papierindustrie kann man gleichsam den Stand der Konjunktur ablesen: Geht die Konjunktur zurück, sinken die Papierverbräuche, sinken die Papierpreise. –  Die Antwort der Papierindustrie lautet: Wir müssen uns auf höherwertige Segmente konzentrieren. Da sieht es so aus, zumindest für Europa und für die USA, dass in den kommenden zehn oder 15 Jahren die qualitativ hoch stehenden Papiere gewinnen werden. Das ist aber gleichzeitig mit hohen Aufwendungen verbunden. – Weshalb nehmen die hochwertigen Papiere zu? Jeder private Anwender hat heute seinen Farbdrucker, viele drucken ihre Fotos selber – ob man das unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten mag oder nicht, es ist ein Faktum. Für die Papierindustrie ist das eine direkte Herausforderung, weil hier keine Massenprodukte – wie etwa beim relativ billigen Zeitungsdruck – aus den Maschinen herausgedrückt werden. Da stellen sich Fragen nach Qualitäten, nach Preisen und nicht zuletzt: Mit welchen Faserstoffen, auf welcher Grundlage mache ich das? Die grundlegende Frage der Papierindustrie lautet: Wo kommen morgen meine Faserstoffe her, und zwar weltweit? Skizziert man eine Prognose im Sinne eines Trendszenarios, könnte man sagen: Wenn China und Indien ihren Papierverbrauch verdrei-, vervier- oder verfünffachen, dann verwandeln wir in Zukunft rund 50 Prozent der Wälder in Papierprodukte jeglicher Art.

FRAGE: Obwohl, auf der nördlichen Halbkugel, namentlich in Skandinavien, die Wälder sogar noch wachsen.

BIERTER: Das ist richtig. Wir haben da eine andere Art der Forstwirtschaft, in der wir nicht die Wälder flach legen, um sie in kurzlebige Papierprodukte zu verwandeln. Trotzdem, die globale Nachfrage nach Faserstoffen ist für die Papierindustrie ein Thema, und es gibt auch Firmen die sich längerfristig um alternative Faserstoffe bemühen, sich dem Thema stellen und die Forschung vorantreiben.

FRAGE: Wie sieht das aus?

BIERTER: Da muss man sich fragen: Wo, in welchen Regionen der Welt pflanze ich was in welchen Mengen an? – natürlich ohne die Böden zu zerstören. Gleichzeitig muss ich das eigentliche Papierherstellungsverfahren so gestalten, dass ich mit den alternativen Faserstoffen ein Papier vergleichbarer Qualität herstellen kann. Der Kunde verzeiht nicht: Wenn er hoch glänzendes Weißpapier für seine Fotos will, dann muss er es auch bekommen.

FRAGE: Welche alternativen Pflanzen könnten das sein?

BIERTER: Da geht es z.B. um Hanf oder Bambusblätter, es gibt sogar Versuche, aus gewissen landwirtschaftlichen Abfällen solche Fasern zu gewinnen.

FRAGE: Welche Firmen sind auf diesem Gebiet aktiv?

BIERTER: Konkret ist es insbesondere eine große Firma der Papierindustrie. Vor drei Jahren hat es drei junge Leute gegeben, die unter dem Firmennamen Natural Pulping ein erstes technisches Verfahren entwickelt haben, um alternative Faserstoffe aufzuschließen. Die Firma hat zwar Innovationspreise erhalten, ist aber leider eingegangen. Der Markt hat darauf nicht reagiert; was damit zu tun hat, dass die Papierbranche insgesamt recht konservativ ist. Natural Pulping ist einfach zu früh gekommen, da hat sie das Leben bestraft, obwohl sie in meinen Augen genau das Richtige getan hat.

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Von der Produkt- zur Serviceökonomie

FRAGE: In Ihrer Arbeit gibt es auch eine weitere Tendenz: Weg vom traditionellen Geschäft des Verkaufens, hin zur Serviceökonomie. Auch dazu bitte ein paar Erläuterungen.

BIERTER: Beispiel Werkzeugmaschinen. Ich kann eine Werkzeugmaschine ganz klassisch verkaufen. Nun leben wir aber in wirtschaftlichen Verhältnissen, in denen viele mittelständische Betriebe die Mittel nicht haben, um vergleichsweise teure Werkzeugmaschinen zu kaufen. Die Frage ist: Könnte ich da auch über ein operatives Leasing gehen? Etwa so, dass ich als Werkzeugmaschinenhersteller weniger daran denke, Werkzeugmaschinen zu verkaufen, sondern Produktionskonzepte. Indem ich ein mittelständisches Unternehmen frage: Was willst du eigentlich machen und für wen? Wie sehen deine Anforderungsprofile aus? Und diesem Unternehmen dann Wege oder Szenarien aufzeige und ihm vielleicht sogar die Produktionsmittel zur Verfügung stelle. Das heißt: Ich verkaufe Systemlösungen, die zu einem großen Teil aus Dienstleistungen, aus Coaching, aus Beratung bestehen.

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Dematerialisierung als Begleiterscheinung

FRAGE: Wir haben jetzt verschiedene Aspekte angesprochen. Was hat das unterm Strich mit Dematerialisierung zu tun? Spielt das Thema explizit dort hinein? Oder ist es nur eine Begleiterscheinung der Innovationsprozesse?

BIERTER: Zunächst, würde ich sagen, ist es eine Begleiterscheinung. Natürlich hat es auch etwas mit meiner Person zu tun, wie ich argumentiere und mit den Unternehmen arbeite. Aber häufig ist es ja so, dass die indirekten Effekte größer sind als die direkt intendierten. Mit einem klassischen Unternehmen über Dematerialisierung reden – das ist kaum möglich, das würden die erstmal gar nicht verstehen. Ich müsste also zunächst einmal erklären, was das eigentlich heißen soll; das tue ich auch, aber mit anderen Worten und Bildern, die sich an ihren Produkten und Leistungen orientieren. In der Regel verwende ich das Wort Dematerialisierung nicht. Allenfalls, dass ich über Ressourcenproduktivität rede, weil sie eine Vorstellung haben, was Arbeitsproduktivität heißt, was Kapitalproduktivität heißt. – Was das bringt? Nach meinen Erfahrungen und Berechnungen erreichen wir in der Regel für die industrielle Ökonomie – von Möbelherstellern, über Möbelhandwerker, bis hin zur komplexen Maschinenbauindustrie – einen Faktor 3 bis 5. Das ist eine beachtliche Anstrengung und bedeutet, dass ein Unternehmen sich ein völlig anderes Geschäftsmodell erarbeiten muss. Allerdings kann es seine Ertragskraft dabei auf eine wesentlich solidere Grundlage stellen.

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Kein Verlust von Arbeitsplätzen

FRAGE: Gehen bei diesen Innovations- und Umstrukturierungsprozessen Arbeitsplätze verloren?

BIERTER: Eines meiner Grundprinzipien: Wenn ich zusammen mit Unternehmen Effizienzen erhöhe, sei es beim Material, bei den Menschen, bei den eingesetzten Maschinen, Mitteln oder Methoden, dann nur so, dass die Projekte nicht zu Lasten der Mitarbeiter gehen. Ich kann Effizienzsteigerungen ganz klassischer Art in Betrieben haben, wo kein Arbeitsplatz wegrationalisiert werden muss. Selbst wenn eine Firma ziemlich schlecht dasteht, ist es immer möglich, auch heute noch, neue Geschäftsfelder zu erarbeiten; dabei ist das Interaktive sehr wichtig. Es kann natürlich sein, dass ich an der Lohnfront für eine bestimmte Zeit etwas Zurückhaltung üben oder gar zurückgehen muss. Aber in den Projekten, wo ich bisher gearbeitet habe, war es bisher nie ein Thema, dass Arbeitsplätze verloren gehen. Im Gegenteil: Unterm Strich werden Arbeitsplätze geschaffen. Wenn ich Maßnahmen ergreife, die auf die Nutzungsphase zielen – die ist immer arbeitsintensiv, übrigens auch ertragsintensiver.

FRAGE: Ein Beispiel?

BIERTER: Um den Oldtimer meines Freundes Walter Stahel ins Spiel zu bringen: Die Aufarbeitung des Motors bei diesem Jaguar hat 120 Arbeitsstunden gekostet. Wie viele Arbeitsstunden stecken heute in der Neuproduktion eines Motors? Antwort: 20 Stunden. Ich könnte heute sehr viel Intelligenz in die Art und Weise stecken, ein Auto technologisch updatefähig zu machen, wenn technische Verbesserungen vorliegen. Im Grund könnte man die gesamte Autoflotte so pflegen wie Oldtimer – und hätte wesentlich mehr Arbeitsplätze in der Aufarbeitung und in der Instandsetzung als in der reinen Autoproduktion. Ein weiteres Beispiel: die Aufarbeitung eines Getriebes; das habe ich mal in Zusammenarbeit mit einer Mercedes-Garage untersucht. Da kostete die Aufarbeitung eines Lastwagengetriebes 10 400 Schweizer Franken, ein neues Getriebe kostete 16 800 Franken; im neuen Getriebe fielen 19 Arbeitsstunden an, im aufgearbeiteten Getrieben 57 Arbeitsstunden.

FRAGE: Ihre Arbeitsweise ist sehr praktisch, aus dem Geschehen heraus.

BIERTER: Das ist ein Teil meiner Philosophie. Wenn ich etwas verändern will, muss ich gleichsam in den Fluss hineinsteigen und mitschwimmen. Auf dieser Reise gilt es, an den Zielen in Richtung Nachhaltigkeit festzuhalten, also mit weniger Ressourcen den gleichen Wohlstand zu schaffen, wenn nicht gar mehr. Dabei ist es mir immer sehr wichtig, dass die Menschen bei der Arbeit Freude haben, dass sie motiviert sind

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Originaltöne

Kommunikation von Dematerialisierung in Unternehmen

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Steigende Rohstoffkosten

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