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Interview René Kemp:
Ökoeffiziente Innovation und Transition Management

Langfristige Entwicklung

FRAGE: Wie würden Sie den Zeithorizont Ihres Denkens beschreiben?

KEMP: Das Transition Management setzt auf langfristige Entwicklungen, etwa zwei Generationen, 50 Jahre. Die Geschichte lehrt uns, dass grundlegende Shifts in funktionalen Systemen mehr als 100 Jahre dauern können: in Energiesystemen, Transportsystemen, Agrarsystemen.

FRAGE: Dagegen die Strategien für ökoeffiziente Innovationen...

KEMP: Diese Prozesse sind sehr vielfältig, manchmal geht es sehr schnell, effiziente Innovationen einzuführen kann aber auch länger dauern.

FRAGE: Diese Strategien für ökoeffiziente Innovationen, wie Sie sie niedergeschrieben haben, sind z.T. auch sehr weitreichend und anspruchsvoll. Ein Gedankenexperiment: Angenommen, wir würden uns in zehn Jahren wiedertreffen, im Jahr 2015, was wäre dann davon verwirklicht? Was erwarten Sie?

Ökoeffiziente Innovation 2015

KEMP: Man muss sich klar machen, dass Ökoeffizienz in großen Unternehmen schon heute institutionalisiert ist: Natürliche Ressourcen kosten einfach Geld! Dort gibt es bereits Energiesparprogramme und klugen Umgang mit Ressourcen. In zehn Jahren hoffe ich, dass Methoden der Ökoeffizienz auch in kleinere Unternehmen Eingang gefunden haben. Und das wird auch geschehen. Hängt letztlich aber auch von der Preisentwicklung ab. Energie wird sehr wahrscheinlich teurer werden, die fossilen Energien gehen tendenziell zur Neige. Nicht unwichtig sind auch politische Vorgaben und Ziele; je nachdem, wie die Lissabon-Strategie umgesetzt wird. Die meisten Erwartungen setze ich allerdings darin, dass auch in kleineren Unternehmen das Bewusstsein dafür wächst, dass Ressourceneffizienz auch ökonomisch Sinn macht und ein verantwortlicher Umgang geboten ist. Ich bin optimistisch. Vielleicht mehr als Sie... 
 

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Ökonomie und Ökologie - to make both ends meet

FRAGE: Bei Ihnen findet sich häufig die Formulierung „to make both ends meet“: die ökonomische und die ökologische. Klingt verlockend. Ich glaube allerdings, die meisten Leute aus der Wirtschaft und die meisten Politiker sehen das heute nicht so. Sie assoziieren Ökologie mit Kosten.

KEMP: Darum geht es: Wenn es gelingt, dieses Denken zu verändern, dann ist viel gewonnen. Dabei gibt es bereits heute viele Beispiele, wo die beiden Bereiche Ökonomie und Ökologie, zusammenfallen.

FRAGE: In Ihrer Ökoeffizienz-Strategie beschreiben Sie insgesamt sechs Teilstrategien, alle seien notwendig; die wichtigste davon ist überschrieben: Unternehmen proaktiv machen! Was heißt das?

KEMP: Die meisten Unternehmen befassen sich mit ökologischen Fragen, wenn sie Genehmigungen benötigen. Das endet dann meist damit, dass sie die gegebenen Auflagen erfüllen. Aber mehr auch nicht. Was wir dagegen brauchen ist, dass Unternehmen von sich aus weitergehen, nicht nur auf Forderungen und Genehmigungen reagieren. Oder die Grenzewerte von sich aus unterschreiten. Das erfordert allerdings Forschungsaktivitäten und Kompetenzen, z.B. wenn man ein neues Umweltmanagement implementiert, worin das ökologische Profil des gesamten Unternehmens erfasst ist.

FRAGE: Warum ist das eigentlich so: dass nur wenige Unternehmen in diesem Sinne proaktiv sind, der Mainstream sich dagegen eher passiv verhält?

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Ökologisches Management als Teil der Betriebswirtschaft

KEMP: Ich glaube, es liegt weniger daran, dass es sich nicht rechnet, sondern, dass man annimmt, dass es sich nicht rechnet. In unserer Vision bewegen wir uns in einer ganz anderen Welt. Danach ist ökologisches Management durchaus Teil betriebswirtschaftlicher Überlegungen. Dann ist es nicht länger eine Art Luxus oder Verpflichtung, sondern es hat etwas zu tun mit der langfristigen ökonomischen Sustainability des Unternehmens. Dies muss man freilich erst mal für sich entdecken, man benötigt die entsprechenden Fähigkeiten, dann kann man mit Ökologie auch Geld verdienen.

FRAGE: Noch ein Gedankenspiel. Angenommen, die niederländische Regierung gäbe Ihnen den Auftrag: Machen Sie unsere Wirtschaft, unsere Unternehmen proaktiv! Sie haben drei Jahre Zeit. Was würden Sie tun?

KEMP: Das wäre eine schöne Herausforderung, insbesondere für einen Akademiker wie mich. Ich würde natürlich mit dem Management sprechen und ihnen sagen, dass ökologisches Management auch ökonomischen Benefit bringt, das ist erwiesen. Darüber hinaus, und das wäre wahrscheinlich noch wichtiger, würde ich die Genehmigungsbehörden ansprechen.

FRAGE: Was würden sie denen sagen?

KEMP: Zwei Dinge: Zuerst würde ich ihnen nahe legen, als Berater zu fungieren, weniger als Kontrolleur. Beratung genau in diese Richtung: Emissionen vermindern und dabei noch Geld verdienen. Die Unternehmen sollten dabei als Wissensträger angesprochen werden, die die Kompetenzen für ein entsprechendes Management aufbauen, um Lösungen zu entwickeln und anzuwenden. Mein zweiter Punkt, der den Genehmigungsbehörden möglicherweise gar nicht so sehr passen könnte: dass sie nämlich in stärkerem Maße auf Formen der Selbstregulierung setzen und auch akzeptieren, was Unternehmen tun, akzeptieren, dass sie Zeit brauchen, um Lösungen und Innovationen zu entwickeln. Selbstverständlich müssen bestimmte Standards eingehalten werden.

FRAGE: Sehen Sie dafür bereits Ansätze?

KEMP: Ich glaube, das Verhältnis zwischen Genehmigungsbehörden und Unternehmen ist bereits in Bewegung.

FRAGE: Was Sie soeben beschreiben trägt in Ihren Texten das Etikett „Low Hanging Fruits“. Das aber wird nicht reichen. Was wir brauchen, auch aus Ihrer Sicht, sind radikale Systeminnovationen. Ein langer Weg. Markieren Sie doch bitte mal einige Schritte!

KEMP: Das ist wirklich eine große Herausforderung. Dies ist ein anderes Thema, wir nennen es Transition Management. Dafür braucht man verschiedene politische Ansätze sowie eine Gesamtkoordination. Vor allem aber brauchen wir ein Gefühl der Dringlichkeit: dass solche Systemverschiebungen gebraucht werden, und dass eine gewisse Führungsstärke in diesem Prozess vonnöten ist.

FRAGE: Machen wir das bitte am einem Beispiel! In der Versorgung von Haushalten mit Energie haben wir bereits einen dieser Systemwechsel gesehen: den von Kohle zu Gas. Der nächste Schritt, wie Sie ihn skizzieren, wäre der hin zu einer Versorgung mittels Wasserstoff.

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Transition Management - von Kohle zu Gas zu Wasserstoff

KEMP: In den Niederlanden haben wir den Schritt von der Kohle zum Gas bereits in den 50er und 60er Jahren getan. Das war in gewisser Weise ein einfacher Übergang, weil die Niederlande über eigene Nordseegas-Vorkommen verfügen und Gasheizung mehr Komfort brachte. Ein anstehender Schritt, sagen wir zu einer sicheren und sauberen Energieversorgung der Zukunft, wäre dagegen deutlich schwieriger. Die Alternativen zu fossilen Energien sind erneuerbare Energien und Atomenergie. Die Atomenergie ist keine wirkliche Alternative, schon allein wegen der fehlenden politischen Akzeptanz. Und die erneuerbaren Energien sind derzeit noch teurer als fossile Energie. Photovoltaisch erzeugter Strom ist zehn Mal teurer als herkömmlich gewonnener.

FRAGE: Könnten Sie an diesem Beispiel das Transition Management bitte genauer erläutern: Wer sind die Mitspieler in diesem Prozess? Welche Rolle haben sie jeweils? Wie läuft das Zusammenspiel?

KEMP: Mitspieler sind: Unternehmer, Wissenschaftler, Universitäten, Politiker, Konsumenten. Das ist eine lange Geschichte...

FRAGE: Dann will ich die Frage präzisieren. Wir kennen diese fundamentalen Systemverschiebungen ja bereits aus der Geschichte. Worin liegt der Unterschied zu einem gesteuerten Transition Management, wie Sie es meinen?
 

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Transition Management: Gesellschaftliches Wohlergehen

KEMP: Die Transition-Prozesse, die uns vorschweben, also solche mit einer langfristigen Perspektive, dienen dem kontinuierlichen Wohlergehen aller. Für den Transportsektor hieße das: bequeme Lösungen, ohne Emissionen, kein Lärm, kein Dreck. Und für ein Land wie die Niederlande ist zudem noch wichtig, dass nicht zu viel Fläche in Anspruch genommen wird. Ein Problem: Die eine Lösung für alles gibt es nicht. Fahrräder z.B. sind „sauber“, und der Flächenverbrauch hält sich auch in Grenzen. Aber, wie jeder weiß, sind sie nicht für größere Entfernungen geeignet, und sie sind auch nicht jedermanns Sache. Kollektive Verkehrsmittel, also Bahnen oder Busse, bringen nicht die Form von Mobilität, die Menschen wirklich wollen. In diesem Fall brauchen wir also ein ganzes Bündel von Alternativen. Dafür braucht man Forschung und große Investitionen, schließlich muss das Ganze noch implementiert werden. In diesem Fall braucht man offensichtlich auch Visionen, welche Art nachhaltiger Mobilität denn überhaupt gewollt wird. Ich habe mich von wissenschaftlicher Seite aus damit beschäftigt. Eine der Visionen ist eine individuell angepasste Mobilität (Customized Mobility). Da wirken verschiedene Mobilitätsangebote zusammen. Z.B. Autos für lange Fahrten mit einem sehr effizienten Antrieb, das könnte z.B. eine Gasturbine sein. Dazu kommen andere Autos, diesmal für kurze Distanzen, möglicherweise batteriebetrieben. Denkbar sind auch Autos mit zwei Antriebssystemen. Ein anderes Beispiel für Customized Mobility: den Busbetreiber anrufen, ihm das genaue Ziel angeben, der Bus holt Sie zu Hause ab. Genau wie ein Taxi. Nur dass der Busbetreiber verschiedene Kunden und Fahrten miteinander kombiniert, ein großes Sammeltaxi. Das wäre natürlich eine logistische Herausforderung. In den Niederlanden haben wir mit solchen Modell bereits experimentiert.

FRAGE: Worin besteht ihr Job bei solchen Visionen?

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Transition Management: der Prozess

KEMP: Nun, zuerst muss man eine Analyse machen. Um zu begreifen, was genau an dem bestehenden System nicht nachhaltig ist, wo Fortschritt erforderlich ist, aus welcher Richtung Lösungen kommen könnten. Dann bedarf es einer Formulierung der nachhaltigen Vision und einer Art Übersetzung in die technologische Sphäre. Meist liegen die Lösungen auch nicht einfach vor, sondern müssen entwickelt werden, das ist ein Prozess. Es geht natürlich auch um Bedürfnisse, dafür braucht es so etwas wie gesellschaftliche Experimente. Die vielversprechendsten Optionen müssen von der Politik dann identifiziert und gefördert werden. Der Prozess insgesamt bedarf einer grundsätzlichen Festlegung in Form von Langfristzielen und Visionen. Schließlich müssen die gesamten Erfahrungen dieses Transition-Prozesses in irgendeiner Weise gemanagt werden.
FRAGE: Ein langfristiger, zudem sehr vielschichtiger Prozess. Was ist Ihr ganz persönlicher Beitrag zu diesem Konzept?

KEMP: Wir haben ein Modell für Transitions entwickelt, nach bestimmten Managementprinzipien. Im Kern geht es dabei um Langzeitlösungen, die zu suchen und zu finden sind. Ein weiteres Prinzip lautet: Wir brauchen Raum für Experimente. Hinzu kommt eine gewisse Toleranz, dass nicht alle Lösungsvorschläge erfolgreich sein können. Außerdem haben wir eine Plattform vorgeschlagen, wo die Akteure einander begegnen können.

FRAGE: Wer moderiert denn diese Plattform? Der Staat?

KEMP: Ja, die Begegnung der Akteuere könnte vom Staat organisiert werden. Das geschieht in den Niederlanden bereits. Unser Wirtschaftsministerium, auch verantwortlich für Energiefragen, bringt innovative Akteure zum Thema miteinander ins Gespräch. Das Ministerium finanziert die Formulierung der Aufgabenstellung und organisiert neue Koalitionen. Daraus entstehen Businesspläne, die werden evaluiert, die attraktivsten Pläne im Sinne einer langfristigen Lösungen werden identifiziert. In diesem Zusammenhang fragt man auch nach kurzfristigem Nutzen, etwa nach neuen Businessformen, die daraus entstehen können. Der Prozess wird begrenzt finanziell unterstützt, nicht zu viel, denn wir möchten, dass das Unternehmen flexibel bleibt. Was uns vorschwebt, ist so etwas wie ein darwinistisches Modell mit vielen Variationen und einer gewissen Auswahl, die weitere Entwicklung möglich macht.

FRAGE: Bitte noch mal einen Schritt zurück! Es ging um den Unterschied zwischen Transition-Prozessen, wie wir sie in der Geschichte erlebt haben – beispielsweise von Pferdekutschen hin zu Lokomotiven – einerseits und andererseits den Transition-Prozessen, die sie anpeilen: also gemanagte Prozesse.

 

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Transition Management in der Praxis

KEMP: Uns geht es tatsächlich um Transition-Prozesse, die gemanagt werden: aber nicht in einer Top-down-Methode, im Sinne von Planung und Implementierung, sondern eine Kombination aus Dop-down und Bottom-up. Es gibt sehr wohl eine Strategie, eine Linie, aber Initiativen von unten spielen gleichfalls eine entscheidende Rolle. Auf dem Feld der Energie-Transition z.B. sind in den Niederlanden vier Bereiche identifiziert worden, die den niederländischen Kontext abbilden. Eine heißt New Gaz, also ein sauberes, „grünes“ Gas, das man beispielsweise aus Kohle gewinnen könnte. Die Niederlande sind ein Gas-Land, mit einer hoch entwickelten Infrastruktur für Gas, die wir auch künftig gerne nutzen würden. Mit Blick auf erneuerbare Energie sehen wir für uns ein großes Potenzial in Biomasse. Der solaren Energie, der Photovoltaik gegenüber sind wir nicht so aufgeschlossen, vor allem, weil sie so teuer ist.

 Die Transitions, die wir vorschlagen – und das ist wichtig –, entstammen nicht nur ökologischem sondern auch ökonomischem Kalkül. Deswegen ist auch das Wirtschaftsministerium so aktiv in dieser Sache. Deren Überzeugung: Das gegenwärtige fossile Energiesystem ist nicht zukunftsfähig, weil fossile Quellen endlich sind. Wichtig ist, dass in diesem Transition-Prozess neue Chancen liegen.

FRAGE: Wie sieht der Zeithorizont aus?

KEMP: Ungefähr zehn Jahre.

FRAGE: Wie würden Sie die praktische Bedeutung Ihres Konzepts des Transition Managements beurteilen?

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Transition Management in der niederländischen Politik

KEMP: Im Jahre 2000 haben Jan Rotmans, einige andere Leute und ich das Konzept entwickelt, hier in Maastricht. Wir haben es mit der Regierung diskutiert. Dieses Konzept ist jetzt Teil des vierten nationalen Umweltplans. Ursprünglich ein kleines Projekt, das eine große Wirkung entfaltet hat. Mittlerweile wird es tatsächlich in den Niederlanden genutzt bzw. umgesetzt. Sowohl vom Wirtschaftsministerium für Energiefragen – wie bereits beschrieben –, als auch vom Verkehrsministerium. Außerdem vom Landwirtschaftsministerium, dort geht es um nachhaltigen Landbau und um Artenvielfalt und den langfristigen Umgang mit natürlichen Ressourcen. Wenn Sie auf die Websites der Ministerien gehen, werden sie viel Material über diese Prozesse finden. Was wir also beobachten ist ein Prozess der institutionellen Veränderung. Genau darum geht es. Für Akademiker, wie wir es sind, haben wir eine große Wirkung erzielt. Das ist ziemlich ungewöhnlich. 

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Originaltöne

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Transition Management - The Process

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Transition Management in Dutch Policies

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